決断力のマネジメント
2019年12月17日
『リーダーシップ研修』と『決断力のマネジメント研修』をダブルヘッダーで来年2月に開催します。
2019年12月04日
「決断力向上のための９原則」とは、決断力はトレーニングできます。トレーニングとは１）知識→２）スキル→３）習慣化の３ステップです。
トレーニングとは１）知識→２）スキル→３）習慣化の３ステップです。
知識を学び、頭で理解しそれを実践してスキル化します。毎日実践して無意識でできるレベルまで昇華します。その習慣化のレベルまで実践してください。
では決断力向上の９原則を紹介します。箇条書きですが参考にしてください。
「決断力向上のための９原則」
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決断する事柄に関する有効な情報をできるだけ多く集める
（各種マニュアル、データ、上司、得意先からのインプット、他本部からの情報）
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すべての情報を入手するまでは決断は下さないようにする
（時間のプレッシャーで下すことのないようにする）
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本当に決断すべき事柄だけに集中するよう心掛ける
（真の問題は何かということにフォーカスする）
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長期的な結果に目を向けて決断する
（短期的ビジネスのために長期的ビジネスの成功を犠牲にすることは避けなければならない）
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過去の事例を参考にして決断する
（上司、同僚の経験談、得意先の記録、個人のビジネス、トレーニングファイル）
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会社の企業方針と一貫性のある決断を下す
（基本原則である「正直誠実さ」「公正さ」「人は財産である」等の要素をもとに判断する）
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落ち着いて決断する
（常に冷静なアプローチでその決断がビジネス構築、組織力構築にプラスになることを確認）
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フォローアップを怠らないようにする
（自分が下した決断が効果的に実行されるようにフォローする）
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下した決断を自分が正しいと思っていることと比べて見直す
（次回同じような状況で決断くだす場合、今回の決断から何を改善するか？）
「決断力のリーダーシップ研修」
https://kanki-pub.co.jp/edu/training/?p=633
2019年08月29日
8月20日、昨日は『部下の心の窓を開くリーダーシップ』研修を大阪中小企業投資育成株式会社主催で開催しました。
2019年08月15日
｢仕事ができる人はなぜ決断力があるのか｣(生産性出版) 文教堂書店浜松町本店の週間ビジネス書籍ランキング第5位です。
2019年08月06日
2019年07月24日
2019年07月16日
｢仕事ができる人はなぜ決断力があるのか｣(生産性出版)文教堂書店浜松町本店のビジネスランキング第6位です。
2019年05月27日
2019年05月15日
『仕事ができる人はなぜ決断力があるのか』(生産性出版)文教堂書店浜松町本店ビジネスランキング第2位です。
「私が今まで見てきた人たちの中で、リーダーシップを発揮できるようになった人々は、共通して次の５つの要素を持っていた。彼らは一様に、積極的で、献身的で、勇敢で、決断力があり、その上、決断したことは必ずやり遂げるという決意を持っていた。これら５つの特徴の内、特に最後の「決断力」が大切だが、どれ１つ欠けても、リーダーシップを充分に発揮できる人にはなれないだろう。換言すれば、これらの５つの要素をそなえている人は、大いにリーダーシップを発揮し、まちがいなく成功していくことだろう。」
本書をテキストに決断力の企業研修も実施しています。
2019年04月02日
『決断力向上の秘訣』(ミラサポ)記事がアクセスの多い人気サイトになってます。
2019年03月24日
一般参加可能なリーダーシップセミナーを東京で開催します。(SMBC コンサルティング東京主催)
５月１３日１０時〜１３時（ＳＭＢＣコンサルティング東京）
http://urx3.nu/XvTA
管理職決断力のマネジメント
５月１３日１４時〜１７時（ＳＭＢＣコンサルティング東京）
http://urx3.nu/TK6B
５月１３日１０時〜１３時（ＳＭＢＣコンサルティング東京）
http://urx3.nu/XvTA
管理職決断力のマネジメント
５月１３日１４時〜１７時（ＳＭＢＣコンサルティング東京）
http://urx3.nu/TK6B
2019年03月19日
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�─ 峺饗В検。達錚遑鵤�ｍｅｒ ｉｓ Ｂｏｓｓ！（お客様がボスである）」
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�─ �原則８ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｉｓ Ｂｏｓｓ！（お客様がボスである）」
原則８ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｉｓ Ｂｏｓｓ！（お客様がボスである）
ワークショップ�─．凜�ジョンは何か？誰のために働いているか？
あなたはある会社の営業リーダーです。後輩営業の田中くんとのコーチングで先月の売上目標が達成できなかった理由を聞くと、田中「先月の売上目標が達成しなかったのは、企画部のキャンペーンがダメだったのですよ。もっと良い条件をつけないと得意先は買ってくれませんよ。企画部の山本くんにそのことを言うと、山本君は営業が得意先を説得できないのが悪いのだ。と営業の責任にするのですよ。どう考えても企画部の責任だと思うのですよね。」
模範解答
質問１）このケースの問題点は何ですか？
会社のメンバーは仲間です。売上目標が達成しないのを他部署の責任（他責）にしてはいけません。
自責（自分の責任）で考えましょう。また会社のヴィジョンは「Ｃｏｎｓｕｍｅｒ is Ｂｏｓｓ！（お客様がボスである）」であることを認識することです。
質問２）あなたはリーダーとして後輩に何とアドバイスしますか？
リーダー「田中くん、当社のヴィジョンは何かな？」
田中「Ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｉｓ Ｂｏｓｓ！お客様を笑顔にすることです。」
リーダー「そうだよね。お客様が当社製品を楽しんで笑顔でお使いいただくことが大事だよね。そして売上はどれだけ多くお客さまが当社製品をお買い上げいただいたかのバロメーターだよね」
田中「そうですね。売上目標１０００万円に対して８００万円しかできなかったので２００万円はお客様を笑顔にできなかったのですね。」
リーダー「あと２００万円をアップするには何をしたらよかったかな？」
田中「商談件数が足りなかったのだと思います。実は遠方の得意先５件ほど商談できてなかったのです」
リーダー「それがポイントだね。担当エリアは自分の責任。営業はＥｘｅｃｕｔｏｒ（実行者）なんだ。会社から与えられた目標数字を達成すること。その結果に責任を負うのだ。評論家になってはいけない。」
田中「わかりました。私は企画部を批判する評論家になっていたんですね、今日からＥｘｅｃｕｔｏｒ（実行者）になります」
今日から実践してください。
「決断力のリーダーシップ」研修（かんき出版教育事業部）
https://kanki-pub.co.jp/edu/training/?p=633
2019年03月18日
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�А峺饗В掘。錬癸蝪紕磽遙蕋�ｅ Ｍｉｎｄ（目的思考を常にもとう）」
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�А�原則７ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ Ｍｉｎｄ（目的思考を常にもとう）」
原則７ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ Ｍｉｎｄ（目的思考を常にもとう）
ワークショップ�А。圍茖蕋遑襦。贈蕋隋�
あなたはある会社の営業リーダーです。後輩営業の田中くんに担当地域の今年の売上目標を設定するように指示したところ前年対比９０％の前年割れの目標を提出しました。リーダーのあなたがこの目標の根拠を質問したところ田中くんの答えは「私の担当エリアは少子高齢化で人口が減っています。それに加え競合メーカーが新製品を出してきているから前年以上の売上は無理です。」というものでした。
模範解答
質問１）このケースの問題点は何ですか？
会社が給与を出して営業を雇う目的は会社目標と一貫性のある売上目標を達成することです。第一に顧客満足度のアップが重要ですがそのバロメーターが売上金額です。Ｔｈｉｎｋ Ｂｉｇ！（大きく考えよう！）
の精神のもとに「前年実績の２倍の売上を達成するにはどうすればよいか？」という大きく考えることが重要です。問題点は田中くんが一見もっともな言い訳をしていますが自分が会社から何を期待されているかを理解していないことがポイントです。
質問２）あなたはリーダーとして後輩の田中君に何とアドバイスしますか？
以下の質問をして田中くんに「Ｔｈｉｎｋ Ｂｉｇ！」の考え方を理解してもらいましょう。
リーダー「田中くん、今年の会社の売上目標は何かな？」
田中「はい、前年比１２０％の目標です」
リーダー「そうだよね。そのための営業戦略は？」
田中「新規開拓に力を入れることと、新製品を成功させることです」
リーダー「ちなみに田中くんの担当エリアの当社のシェアと競合のシェアはいくらかな？」
田中「当社が１０％で競合Ａ社が５０％、Ｂ社が３０％、その他が１０％です」
リーダー「では伸びる余地はまだまだあるよね。新規開拓と新製品が成功したらどれくらい伸びるかな？」
田中「そうですね。前年比１５０％くらいはいくと思います」
リーダー「Ｔｈｉｎｋ Ｂｉｇ！の考え方で売上目標は大きく考えよう。高い売上にチャレンジすることと目的思考を常に持つことが重要なんだ。」
田中「わかりました。１５０％アップチャレンジします。なんだかワクワクしてきました。」
今日から実践してください。
2019年03月17日
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�Α峺饗В供．灰潺奪肇瓮鵐箸魍容世垢詭槁乎�成は目標の２倍行動するのがコツ」
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�Α�原則６ コミットメントを獲得する目標達成は目標の２倍行動するのがコツ」
原則６ コミットメントを獲得する目標達成は目標の２倍行動するのがコツ
ワークショップ�Α 峅燭�何でもやってみせる」という決意を持つこと
あなたはある会社の営業リーダーです。後輩の田中くんが「今月の売上目標は厳しいんですよね。今月も売上未達成で課長に叱られるのだろうな〜」と言いました。
模範解答
質問１）このケースの問題点は何ですか？
目標達成にはコミットメント（決意）が重要です。「何が何でもやってみせる」という最高ランクのコミットメントで仕事をしてこそ目標達成できるのです。問題点は、田中君が行動する前からあきらめていることです。
質問２）あなたはリーダーとして後輩に何とアドバイスしますか？
リーダー「田中くん、売上目標が厳しいというけど何がどう厳しいのかな？具測達一の原則で説明してくれる？」
田中「はい、売上目標１０００万円のうち、８００万円までは読めているのですが、あとの２００万円がつまらないのです」
リーダー「もともとその２００万円はどこの得意先に何を提案する予定だったのかな？」
田中「はい、○○商事に新製品を２００万円提案したのですが、仕入部長が今月は買えないというんです」
リーダー「仕入部長が買ってくれない理由は何かな？」
田中「明確には聞けてないのですが、Ａ社が先に企画提案をしているので、そちらを採用する予定ではないかと思うのです。」
リーダー「では田中君は再度仕入部長と商談して何故当社の新製品は採用いただけないのかの理由を聞き出すことと、新規開拓で月末までに２００万円を売り込むスケジュールを立ててみたらどうかな？」
田中「わかりました。やってみます。」
リーダー「営業は目標売上を何がなんでもやってみせる、というコミットメントが大事だからね」
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今日から実践してください。
2019年03月16日
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�ァ峺饗В機。錬韮咤佑婆槁犬叛鑪�を明確にしよう」
決断力のリーダーシップ研修 コーチング編�ァ�原則５ ＯＧＳＭで目標と戦略を明確にしよう」
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
原則５ ＯＧＳＭで目標と戦略を明確にしよう
ワークショップ�ァ。錬韮咤�
あなたはある会社の営業リーダーです。後輩営業の田中くんに担当地域の今月の売上目標１０００万円の戦略を考えるように指示したところ「得意先バイヤーと飲みに行って仲良くなって商品を買ってもらいます」と答えました。
模範解答
質問１）このケースの問題点は何ですか？
目標達成には戦略が必要です。田中君は目標達成には明確な戦略が必要であることが理解できていないようです。目標と戦略をチームで共有するにはＯＧＳＭの手法が有効です。ＯＧＳＭとはＯｂｊｅｃｔｉｖｅ（目標を言葉で伝える）、Ｇｏａｌ（目標を数字で伝える）、Ｓｔｒａｔｅｇｙ（戦略：目標達成の戦略３つを言葉と数字で伝える）、Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（途中経過の測定：戦略の途中経過を確認するシート、タイミングを決定する）、以上の頭文字をとったものです。
質問２）あなたはリーダーとして後輩に何とアドバイスしますか？
リーダー「田中くん、バイヤーと飲みにいくだけで１０００万円の売上が達成できるのかな？」
田中「それはわかりませんが、親睦にはなるかと」
リーダー「田中くん、私が指示した戦略立案というのはＯＧＳＭの手法で作成してくれるかな。例えば私が先月担当エリアで立案した戦略は、１０００万円の売上目標に対して�／契宿弊鑪�：新製品で３００万円の売上、�▲�ャンペーン戦略：既存製品のキャンペーンで５００万円の売上、��ＷＥＢ戦略：ＷＥＢでの拡売で２００万円、合計１０００万円、というものだ。
そしてＭｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（途中経過の測定）は、このシートで毎週月曜日に進行状況を把握し、毎週火曜日にはパートナー卸の部長と進捗状況を確認してサポートをもらう。もし進捗状況が思わしくない場合は最終週に追加のキャンペーンを実施するというものだ。」
田中「わかりました。目標と戦略の立案はＯＧＳＭの手法ですると達成の可能性がアップするのですね。」
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今日から実践してください。
2019年03月15日
決断力のリーダーシップ研修よりコーチング編�� 「原則３正しいことをしろ。Ｄｏ Ｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｔｈｉｎｇ！」
決断力のリーダーシップ研修よりコーチング編�� 「原則３正しいことをしろ。Ｄｏ Ｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｔｈｉｎｇ！」
原則３
正しいことをしろ！
ワークショップ�� Ｄｏ Ｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｔｈｉｎｇ！
あなたはある会社の営業リーダーです。後輩の田中くんと得意先に同行した時のこと、田中君がプレゼン資料の製品データを実際より高い数値に変更していることに気づきました。あなたが「田中君、この製品データの消費者満足度９８％は間違っているよ。正しい数値は８２％だよ。」と指摘すると田中君は「リーダー、わかっていますよ。でも９８％で高めに見せたほうが得意先の納得感はあるじゃないですか。どうせバレるはずはないのですから。」と言いました。
模範解答
質問１）このケースの問題点は何ですか？
得意先に対し間違ったデータをプレゼンすることがあってはいけません。
営業の仕事は、信頼関係をもとに正しいデータをプレゼンすることで得意先を説得することです。問題点は田中くんが「バレなければウソのデータを使ってもいいのだ」という間違った価値観を持ってしまっていることです。
この間違った価値観を捨て「Ｄｏ Ｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｔｈｉｎｇ！（正しいことをする）」という正しい価値観を持たなければいけません。
質問２）あなたはリーダーとして後輩の田中君に何とアドバイスしますか？
リーダー「田中くん、当社の企業方針は何かな？」
田中「正直誠実と顧客満足度向上です。先日リーダーからＤｏ Ｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｔｈｉｎｇ！（正しいことをしろ）という方針も聞きました。」
リーダー「そうだよね。では得意先にウソのデータをプレゼンすることはＤｏ Ｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｔｈｉｎｇ！（正しいことをしろ）に合致した行動かな？」
田中「それはウソですから、正しいことではありません」
リーダー「では、どうすればいいかな？」
田中「正しいデータで堂々とプレゼンすることにします」
今日から実践してください。
2019年03月14日
決断力のリーダーシップ研修よりコーチング編�◆孱贈紕鵤堯。丕鬘瓧磽遙蕋磽紂〃菽任垢觧�柄に関する情報多く集めよ」
決断力のリーダーシップ研修よりコーチング編�◆�Ｂｅｓｔ Ｐｒａｃｔｉｃｅ 決断する事柄に関する情報多く集めよ」
以下に原則２を紹介します。決断するエリアの情報収集をしっかりとすること。これがポイントです。
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原則２ Ｂｅｓｔ Ｐｒａｃｔｉｃｅ 決断する事柄に関する情報多く集めよ
ワークショップ��
多く集めた情報からベストプラクティスを選定しそれをＦＡＣＴ，ＭＡＴＨ，ＬＯＧＩＣで分析すること
あなたはある会社の企画部門リーダーです。後輩の田中くんから「製品の拡売企画を今週中に立案しないといけないのですが、いくら考えても良いアイデアがうかびません。過去の実施企画レポートは多くあるのですが読むだけで疲れてしまいました。どうすればよいのでしょう？」と相談を受けました。
模範解答
質問１）このケースの問題点は何ですか？
情報収集の目的はベストプラクティス（成功例）を見つけることです。失敗例から学ぶこともできますが、成功例を分析したほうが効率的です。過去の企画実施の結果から最も優れた結果を出した事例を３例ほど選定します。それをＦＡＣＴ（事実）、ＭＡＴＨ（数字）、ＬＯＧＩＣ（論理）の３点セットで分析します。
そのポイントを参考に今回の企画を作成することです。今回の問題点は、後輩がこのポイントを理解せずにやみくもに企画レポートを読んでいることにあります。
質問２）あなたはリーダーとして後輩に何とアドバイスしますか？
リーダー「田中くん、企画実施レポートを読む目的は何かな？」
田中「よくわかりません。なんとなく読んでました。」
リーダー「ビジネスはすべて目的が重要だよ。何をするにも目的は何か？を自問自答することだ。今回の目的は製品の拡売企画を作ることだけれど、そのために過去実施した企画分析は重要だよね。そしてその目的はベストプラクティスを見つけ分析することなんだ。」
田中「どうやって分析するんですか？」
リーダー「企画実施で成功した事例ＦＡＣＴ（事実）をＭＡＴＨ（数字）に落とし込み、何故そのような成功ができたのかをＬＯＧＩＣ（論理）で成功ポイントを導くんだ。その成功ポイントが今回も適用できるとすると企画成功の可能性がアップする、と考えるのだよ」
田中「わかりました。やってみます。」
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今日から実践してください。
2019年03月13日
「決断力のリーダーシップ」研修より コーチング編� 峩饌�達一の原則」で行動しよう
ビジネスリーダーの皆さんへ
今回は６回にわたって「決断力の原則」よりコーチング編をシリーズで紹介します。
トレーニング（コーチング編）
原則１ 「具測達一の原則」で行動しよう
ワークショップ��
目標は「具体的、測定可能、達成可能、一貫性」のあるものにすること
あなたはある会社の営業リーダーです。後輩の田中くんに「今月の目標は何かな？」と聞くと田中くんの答えは「はい、今月の目標は、頑張って新規開拓をたくさんとることです。」と答えました。
質問１）このケースの問題点は何ですか？
質問２）あなたはリーダーとして後輩に何とアドバイスしますか？
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以下模範解答です。
原則１ 「具測達一の原則」で行動しよう
ワークショップ��
目標は「具体的、測定可能、達成可能、一貫性」のあるものにすること
あなたはある会社の営業リーダーです。後輩の田中くんに「今月の目標は何かな？」と聞くと田中くんの答えは「はい、今月の目標は、頑張って新規開拓をたくさんとることです。」と答えました。
模範解答
質問１）このケースの問題点は何ですか？
目標は「具測達一」の原則で立案することが大事です。田中くんの目標は「頑張って新規開拓をたくさんとること」で数字も期限も具体的な得意先名もありません。これでは結果測定ができないことがポイントです。
質問２）あなたはリーダーとして後輩に何とアドバイスしますか？
リーダー「前回の会議で目標設定の具測達一の原則を教えたよね。具測達一とは何だったかな？」
田中「はい、たしか目標は、具体的、測定可能、達成可能、一貫性のポイントで立案することだったと思います。」
リーダー「そうだよね。では聞くけど田中くんの目標は具体的かな？」
田中「新規開拓をたくさんとる、と言いましたので数字は入ってませんね」
リーダー「ではどのような目標が具体的かな？」
田中「今月は新規開拓を６件とります。」
リーダー「その目標は達成可能かつチャレンジングかな？先月は新規開拓を何件とったの？」
田中「先月は８件とりました」
リーダー「では達成可能、かつチャレンジングな目標は何件かな？」
田中「そうですね。では頑張って１０件を目標にします」
今日から実践してください。
2019年02月05日
「管理職 決断力のマネジメント」研修（SMBCコンサルティング東京主催：一般参加可能）早期満席をいただきました。次回開催（５月１３日）にお申込みください。
ビジネスリーダーにとって決断力のスキルは重要なポイントです。決断力はトレーニングできます。
上記ストーリーマップを使って楽しく実践的に学んでもらいます。
以下一般参加可能な研修ですので、どうぞお申込みください。
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「決断力のマネジメント」研修の内容
１．決断力はトレーニングできる
２．決断力の６つの原則を理解する
【原則１】会社方針と一貫性のある正しい決断を下す
【原則２】目的思考を常に持つ
【原則３】決断する事柄に関する有効な情報をできるだけ多く集める
【原則４】長期的なビジネスに焦点をあてて決断する
【原則５】本当に決断すべきことに焦点をあてる
【原則６】決断したことは必ずやり遂げるという強いコミットメントを持つ
３．決断したことは必ずやりとげるというコミットメント（決意）の重要性
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研修会場でお会いできるのを楽しみにしています。
「決断力のマネジメント」研修（２月２８日：満員御礼）
http://urx.red/Q1EN
「決断力のマネジメント」研修（５月１３日：申込可能）
http://urx.red/Q1FU
2018年12月29日
圧倒的な結果をもたらす目標設定法「具測達一の原則」とは。書籍「仕事ができる人はなぜ決断力があるのか」（生産性出版）より
圧倒的な結果をもたらす目標設定法「具測達一の原則」とは
今日は書籍「仕事ができる人はなぜ決断力があるのか」（生産性出版）より目標設定のポイントを紹介します。
１）具体的
２）測定可能
３）達成可能
４）一貫性
この４つの最初の文字をつなげて「具測達一」と呼びます。
具体的で、数値にして測定しやすく、現実的に達成できる値であり、そして、会社の方針との一貫性がある目標を設定することによって、目標を達するプロセスの中で何をすべきかが明確になり、まわりのサポートを得て、最短距離で成果に結びつくことを可能とするのです。
４つのポイントについて、それぞれ詳しく見てみましょう。
１）具体的
目標設定に限らず、ビジネスにおいては、数字、日付、固有名詞、これらの極めて具体的な事柄がなければ話になりません。
私が営業課長だとして、山田君という部下がいたという過程で次のようなやりとりがあったとしましょう。
ある日、山田君が息せき切って私の席にやってきて、こう報告しました。
「小森課長大変です」
「なんだ、どうした？」
「競合の花王のメリーズブランの新商品がすごいらしいです」
「どうすごいんだ？」
「とにかく、画期的な商品みたいなんですよ。うちも対策を打たないとパンパースが売れなくなってしまいます」
なるほど、山田君の慌てている様子から、相当に大変そうだということは伝わります。
しかし、小森課長は山田君のこの報告ではどんなアクションもできません。
なぜなら、何も具体性がないからです。「花王のメリーズブランドの新商品すごい」と言われても何がどうすごいのか、山田君の話からさっぱり見えてきません。
では、具体的な報告とはどのようなものでしょうか。
同じシチュエーションで見てみましょう。
山田君が息せききって私の席にやってきてこう言いました。
「小森課長大変です」
「なんだ、何があった？」
「花王のメリーズブランドの新商品情報が入りました」
「おお、どんな情報だい」
「発売日は10月1日、価格は2980円です。高分子吸収体を20パーセント増量して、尿漏れを徹底的に抑える仕様です」
「それが本当なら、うちの製品以上じゃないか」
「はい、しかもテレビコマーシャルを3カ月間入るそうです」
「しかし、その情報、どこまで信頼できるんだ」
「この情報は○○卸店の山本部長からの情報です。山本部長の情報はいつも極めて正確ですので、この情報も80パーセントぐらいの確立で当たっているはずです。うちのパンパースも何か対策を打ったほうがいいと思います」
これぐらい具体的な情報を得られたら、課長である私は、山田君の話をベースに本社の企画部長にレポートを提出します。すると、会社全体で素早く対策に動けるわけです。
２）測定可能
測定可能ということは、数値などに換算することで、現状から目標までの差、対策を打ったときの進捗度を明確にし、より目標達成の可能性を高めることになります。
たとえば、陸上競技の選手が目標を掲げるときに、「オリンピックに出場する」という目標ではいささか弱い。あえていえば、「オリンピックに出場する」というのはビジョンであって目標ではありません。オリンピックにでるためにはどのような条件を満たさなければならないか、これがわからなければ目標とはいえないのです。
調べてみると、オリンピックに出場するためには、日本陸上競技連盟が定めた選考レースでどれぐらいの記録を出し、どのレースで何位以内に入賞するといった参加条件が公表されていることがすぐにわかるはずです。
標準記録は〇秒以内で、かつ、何月何日に行われる何というレースで何位以内ということが決まっているのだから、あとはやることがおのずと導き出されます。
たとえば、自分のベスト記録と出場条件の記録の間には3秒の差があったとしましょう。どうすれば10秒の差が埋められるか、考えます。筋力トレーニングの強化で1秒、フォームの改善で1秒、スタートダッシュの強化で1秒といったように仮説を立てていって、実践しては進捗状況を見て練習方法や戦略を工夫する。こうした継続的努力の積み上げによって、始めて目標値に近づいていくのです。
ビジネスの場合も同様、「業界一位になる」、「ライバルの抜く」というのはビジョンであって目標ではありません。
ビジョンを具体的な指針になる指標に落とし込むためには、測定可能な数値に置き換える必要があります。
つまり、「業界一位になる」、「ライバルを抜く」というビジョンを達成するためには、どれだけ売上ればいいのか。そこを数値化し、現状との差を測定、達成期日を決めて年間目標、月間目標、週間目標、日間目標に落とし込み、毎日達成度合いをチェックして修正を加えながらゴールへと向かうわけです。
３）達成可能
目標値というのはそもそも達成可能でなければなりません。物理的に不可能な夢みたいな数字ではだめだということです。かといって、ちょっと頑張れば達成しそうな無難な数値というのもだめです。高いビジョンを示し、どうにか達成できる目標を必死になって考えることが重要です。
私自信の経験でいうと、P&Gが買収した化粧品会社、マックスファクター化粧品の営業部長をやっていたときのことを思い出します。
金沢の大きなショッピングセンターにマックスファクターが出店することになり、金沢担当の営業は張り切っています。そこで、従業員みんなが結束できるようなビジョンがほしいと思った私は、金沢担当の営業と一緒に、「施設内の化粧品店の中で売上ナンバーワンを目指そう」というスローガンを発表しました。
これがいかに無謀なビジョンかというと、このとき、ショッピングセンターに出店していた化粧品ブランドは、資生堂、カネボウ、コーセーといったいずれも国内トップブランドの面々です。
売上規模で言えば、マックスファクターはその中で断トツの最下位でした。宣伝量も販売員数も販促費もまったくかないません。そんな中で「ナンバーワンを目指す」などと言えば、よほど業界事情に疎いか、そうでなければただの大ぼら吹きです。
でも、現場のやる気を引き出すために、私たちはどうしてもこの無謀とも思えるビジョンを叶える必要がありました。
もちろん、普通にやればどうがんばっても無理。そこで、頭をひねってたどり着いた目標が、「1カ月だけでいいから1位になろう」というものです。年間を通して1位を獲得するのは無理でも、12カ月のうちの1回ならトップをとれるのではないかと考えました。
具体的に何をしたかというと、ショッピングセンターにかけあって、通常の売場とは別にイベントスペースを1カ月特別に貸してもらい、セール品を大量に陳列。普段は月に1度しかやらない販促を毎週実施し、北陸地方の美容部員を総動員して販売にあたりました。要するにヒト、モノ、カネを集中したのです。
そのかいあって、普段の月の3倍の売上を記録。宣言通り、たった1カ月のことではあったが、実際にトップをとったのです。
私のやったことは、ほんの小さな一歩でしたが、この一歩が後にもたらした効果は大きかったと自負しています。特に「資生堂に勝った」という事実は社内に大きな刺激を与えました。どこへ出店しても最下位が定位置で、がんばって、やっと順位が一つ二つ上がるぐらいのマックスファクターが、国内トップブランドである資生堂を一瞬でも売上で抜くなど思いもしていなかった時代のことです。それが、ほんの一カ月といえ、実際に抜きました。負け癖がついていた従業員たちに、「やればできる」という意識が芽生えたのです。
４）一貫性
マックスファクター化粧品を、あるショッピングセンターの化粧品売り場で売上1位にするという目標を達成できたのはなぜでしょうか。
さも私がやったようなことを言いましたが、実のところ、成し遂げたのは私ではなく現場の従業員です。
私がやったことは、現場の声を救い上げ、彼ら、彼女たちが本当に成し遂げたいことを具体的に目標設定したまでのことです。
たった1カ月だけでもいいから、資生堂を抜きたいというのは、私の独りよがりのビジョンではないということです。
みんな口には出さないけれど、悔しい思いを持っていたのです。マックスファクター化粧品は、品質や品揃えでは決してライバルに劣っていないのに、日本ではどうしてもブランド力が弱い。マックスファクター化粧品のよさをもっと多くの人に知ってほしいというのが、彼ら彼女らの願いでした。
そうした気持ちに火をつけたことで、現場が自発的に盛り上がってとてつもない目標を達成したのです。
もう一つ、重要なことは、なぜヒト、モノ、カネが集中できたかです。
これらは、当然ながら会社の許可なく勝手に動かせるわけではありません。たとえ現場が求めていることであっても、会社のルール、経営方針、事業計画の範囲を超えて現場を動かすことは許されないわけです。
したがって、会社方針と一貫性のある目標設定が前提になっていなければなりません。それでこそ、会社の支援、上司の理解、同僚の応援を受けて、ヒト、モノ、カネが動かせるわけです。
そもそも、会社が考えた営業戦略は、大きな時代の流れ、マーケットの動き、自社の持っている強み、ライバルの動向などいろいろな情報から導き出された最適解のはずであり、全社員がその方針に沿って行動することによって組織力が発揮されます。会社方針との一貫性を持たせることによって目標が達成しやすくなるのが道理なのです。
とはいえ、会社の方針をただ単にそのまま現場に支持するだけでは能がありません。現場の求めていることと、会社方針の一貫性がとれた目標設定によって始めて、現場の最大の力が発揮されるわけです。
