P&G

2018年04月06日

「決断力のリーダーシップ研修」の紹介。決断力はトレーニングできる。P&G創始者のウイリアム・プロクターの言葉とは。

「決断力のリーダーシップ」研修の紹介

 

P&G創始者のウイリアム・プロクター曰く

「私が今まで見てきた人たちの中で、リーダーシップを発揮できるようになった人々は、共通して次の5つの要素を持っていた。彼らは一様に、積極的で、献身的で、勇敢で、決断力があり、その上、決断したことは必ずやり遂げるという決意を持っていた。」



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1)決断力の4つのプロセス

1) OBTAIN 目標達成のために必要な情報収集をしてベストプラクティスを分析

2) VERIFY 分析結果を解釈し、自分の軸を明確に持ち目標と戦略を決定

3) TRANSMIT チームメンバーに目標と戦略を伝達しコミットメントを獲得

4) ACTION 行動変革によりチームの目標達成


決断力のスキルを向上するには、上記1の情報収集をすることです。必要な情報を収集せずに「えいや〜」で決断したことは、たいてい後で後悔します。しかし情報収集もやりだすと時間ばかりかかりきりがありません。ここでのポイントは、ベストプラクティスを見つけることです。自分の置かれている状況に似ている過去の決断を分析しますが、成功例を分析したほうが失敗例を分析するより効率的です。

その先行事例をもとに上記¬槁犬叛鑪を立案、決定します。

そしてその目標と戦略を上記メンバーに伝達しますが、ここで「自分の軸を持つ」ことがポイントです。リーダーの自分は何者か。我々のチームはどんなチームか。ここが明確でなければメンバーから不平不満が出ることがあります。また様々な意見が出てまとまらないことにもなります。

「軸を持つ」ことは、例えば「我々のチームは全国No1の営業成績を達成するチャンピオンである」

という軸を持ったとします。そうするとリーダーとチームメンバーは「全国No1の営業成績を達成するメンバーとしての言動をすることになります」これが「軸」です。

ここでメンバーの心が一つになり、行動変革ができると結果としての目標達成(全国No1の成績)に結び付くのです。

決断力を向上するには「自分の軸を持つ」「自分は何者か」を決めることが重要です。

また決断力向上の8つの原則を以下に紹介します。


「決断力の8原則」

原則1 目標設定は「具測達一」の原則で立案する


原則2 決断する事柄に関する有効な情報をできるだけ多く集める


原則3 会社方針と一貫性のある正しい決断を下す


原則4 長期的なビジネスに焦点をあてて決断する


原則5 本当に決断すべきことに焦点をあてる


原則6 決断したことは必ずやり遂げるという強いコミットメントを持つ


原則7 目的思考を常に常に持つ


原則8 すべてはお客様のために

「決断力のリーダーシップ」研修 
https://kanki-pub.co.jp/edu/training/?p=633

詳細に興味のある方は書籍をご覧いただければ幸いです。





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2017年03月03日

「原則に基づく意思決定の7つのプロセス」ビジネスリーダーの皆さんへ

ビジネスリーダーの皆さんへ

今日は「原則に基づく意思決定の7つのプロセス」を紹介します。

これは皆さんがプロジェクトをリードし結果を出すために、このステップを実施するとスムーズにいくというものです。

この中に「イシュー」という言葉がでてきます。これは「課題」という意味ですが、
「このプロジェクトを成功させるための1番のポイントは何か?」
「最重要なものは何か?」という意味です。

古巣のP&Gではミーティングで「イシューは何か?」とよく聞かれました。これに答えるのが難しいのです。

プロジェクトの目的、関するデータ、等重要な要素を理解していないと「イシューは何か?」が答えられないのです。

もう1つ「原理原則」という言葉がでてきます。「どの原則に則って進めていくか?」ということですが、これがまた重要になります。

P&Gでは「Do The Right Thing!」(正しいことをしろ!)、「Consumer is Boss!」(消費者がボス)という原則がありました。

すべてのディスカッションは、この原則に基づいて進められます。

では以下ご覧ください。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
原則に基づく意思決定の7つのプロセス

1) 現状を明確にする
事実は何か?  イシューは何か?
誰が情報を持っているか?  チームのニーズは何か?

2) 関係者(キーマン)を明確にする
誰が関係者で彼らのインプットは何か?
関係者の決定に影響力のあるのは誰か?
決定に関与させる必要のある人は誰か?

3) 基本原則を明確にする
コアバリュー、原則は何か?
会社の方向性は何か?
ルール、倫理規定は何か?
適用するポリシーは何か?

4) 可能なソリューション提案を考える
ガイドラインの原則を再度チェックする
ソリューション提案を3つ作成する
適用できる専門的なリソースを付け加える

5) 決断する
ガイドラインの原則にあてはまるか評価する
3つの選択肢を評価し、その中から1つを選定する

6)ベストなソリューションを実行する
  実施計画を作成する
  手続き上のガイドラインを明確にする
  関係者とコアバリューとの関連性を確認する

7)フォローアップ
  その決定は我々の望ましい結果を達成するか?
  我々は何を学んだか?  
その学びから次は何が提供されるか?          

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

以上です。今日から実践してください。



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2017年02月15日

「リーダーの真価は、本人が去った後に試される」元P&Gジャパン社長のボブ・マクドナルド氏の言葉です。

「リーダーの真価は、本人が去った後に試される」

私がP&Gの営業管理職時代、当時のP&Gジャパン社長のボブ・マクドナルド氏の言葉です。

組織のリーダーは、育てたリーダーの数で評価されます。
では優秀なリーダーを育てるにはどうすればよいのでしょう?ポイントは3つあります。

自分自身が優秀なリーダーとして会社の業績をアップすること
優秀な部下をOJTで指導育成すること
部下に権限を与え仕事をまかせ、成果の出たことを評価してあげること

ではあなた自身が、会社の業績を長期的にアップする優秀なリーダーになるにはどのようなスキルが必要でしょう?

基本条件は部下との信頼関係です。最近の若い部下には根性論は通用しません。

上司のあなたが部下に正直誠実な態度で接し「Good Listener(良き聞き手)」として部下の話を良く聞き、部下の仕事ぶりを褒めてあげること。

上司が態度を改善することで部下の心の窓を開く信頼関係構築が可能になります。

そしてリーダーとして組織の業績をアップさせるのに必要不可欠な3つのスキルは、

影響力を発揮し、新しい分野に果敢にチャレンジする「リーダーシップスキル」、
部下、後輩のやる気を喚起し部下の業績をアップさせる「部下育成OJTスキル」、
組織の目標売上(業務目標)を達成する組織管理の「マネジメントスキル」です。

この3つのスキルをバランスよく身に着けることが重要です。

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2017年01月24日

効果的プランニングのプロセスとは?スター(STAR)の法則の紹介!

効果的プランニングのプロセスとは?スター(STAR)の法則の紹介!

ビジネスリーダーの皆さんへ

今日は「効果的プランニングの5つのプロセス」について紹介します。

このプロセスは古巣のP&Gで学んだものですが、社内リーダーとしてプロジェクトを進めたり、会議を開催したりするときに実行いただくと効果的と思います。

効果的なプランニングの5つのプロセス

〔槁犬寮瀋蝓焚燭鯡榲にプランニングをするのかを明確化する)

スターの法則(Steps,Timing,Assistance,Responsibility)

▲好謄奪廖柄澗里涼兵茲蝓砲侶萃

タイミング(誰がいつ何をするか)の決定

ぅ▲轡好織鵐后併臆奪瓮鵐弌爾肇汽檗璽箸靴討發蕕┐襯瓮鵐弌次⊂鞠Г靴討發蕕┐襯瓮鵐弌次砲侶萃

ヌ魍笋叛嫻ぁ併臆奪瓮鵐弌叱帖垢量魍笋叛嫻い鯡棲硫宗

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
以上の5つのプロセスで計画を進めていただくと効果的に進むと思います。

今日から実践してみてください。






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2016年09月17日

「相手の話をしっかり聞くことは、これから自分の話を相手に聞いてもらうための切符を手にすることである。」元P&Gトップトレーナーのボブ・ヘイドン氏の言葉

「相手の話をしっかりと聞くことは、これから自分の話を相手に聞いてもらうための切符を手にすることである。」
元P&Gトップトレーナーのボブ・ヘイドン氏の言葉である。

営業の多くは話が上手である。しかし売上が上がらない、新規契約が取れない、とお悩みの方は多いようだ。

何故だろう?

25年前、古巣のP&G営業トレーナーの時代、当時P&G世界トップトレーナーのボブ・ヘイドン氏より教わったコミュニケーションの原則がある。

「相手の話をしっかり聞くことは、これから自分の話を相手に聞いてもらうための切符を手にすることである」
というものだ。

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簡単なようだが、たいへん深い意味がある。電車に乗るのに切符(最近はカード)がないと改札に入れない。相手に自分の話を聞いてもらうにも切符が必要なのである。その切符はお金で買うものではなく、「相手の話をしっかりと聞く」ということである。

相手の話を興味を持って共感して聞くと、相手の心の窓が開く、そうすると今度は話を聞いてくれたこの人の話も聞きたいという心の状態になる。これが自分が話始めるタイミングである。

「相手の話をしっかり聞くことは、これから自分の話を相手に聞いてもらうための切符を手にすることである。」

今日から実践してほしい。







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2015年12月06日

それは「Need to have と Nice to haveの違いを明確にせよ」それが効果的タイムマネジメントのポイントである。

以前のブログでも紹介しているが、ビジネスマンとしてのタイムマネジメント上、重要な質問がある。

それは「Need to have と Nice to haveの違いを明確にせよ」ということである。

P&G時代、上司からこのポイントをトレーニングされたことを思い出す。

どういうことかというと「Need to have」というのは、「それが必要だ。」ということで 「 Nice to have」というのは、なくてもいいけどあればいいな」というものである。

ビジネスでは、この2つを明確に分けなくてはならない。すなわちNeed to haveの仕事を優先して、 Nice to haveの仕事は基本やらない、または時間の十分余裕のあるときにやる。ということである。

ビジネスは目標設定が最も重要である。何の目的のために今月は活動するのか?

会議の目的は何なのか? 

部下と同行する、目的は何なのか?

今日は得意先と商談する、目的は何なのか?

この質問が最も重要である。

P&G時代私が上司に企画提案書を渡し、「この企画実施の了解をいただきたい」と言うと、上司から言われる。

上司の質問 「この企画実施は、今月の売上目標達成のために、Need to have? それとも Nice to have?」

すなわち今月の売上目標達成のために、なくてはならないものか?それとも なくてもいいけどあればいいな。というレベルのものか?を聴いているわけである。もちろん Nice to have であれば上司の許可は出ない。

あなたが営業マネジャーで毎月月末に10時〜18時まで8時間のチームミーティング(休息2時間をみる)をしているとしよう。

質問「毎月の8時間のチームミーティングは、「Need to have? それともNice to have?」

チームコミュニケーションは重要なので、4時間のチーム会議は Need to haveでしょう。

しかし後の4時間は Nice to haveだよね。結構雑談もしてるし、一方的な連絡事項は、事前にメールでシェアしておけば、質問を受けるのみですむしね。

ということで4時間のミーティング時間が削減できるかもしれない。

読者諸氏も常に「今私がやろうとしている仕事は、Need to have? それとも Nice to have?の質問を自問自答してみてほしい」

Need to haveの仕事に集中すること。それが重要である。無駄な残業も減り、仕事が効率化する。

残業の多い部下は、Nice to haveの重要でない仕事を一所懸命していることが多いものである。

今日から実践してください。



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2014年11月16日

2014EX-PG会(P&G卒業生の同窓会)が外苑前で開催されました!楽しく盛り上がりました。

2014EX-PG会(P&G卒業生の同窓会)開催!

2014年11月14日(金)の夜7時から、青山(外苑前)で、EX-PG会(日本のP&G卒業生の会)が開催されました。

会場は、下記アクアヴィット、高級感のあるレストランを貸切で行われました。結婚式の2次回でよく利用されるそうです。個人の食事もOKでおしゃれなバーもとなりにありますので、このレストランは、オススメです。
http://www.aquavit-japan.com/visiting.html

2年ぶりの同窓会で約60名ほどの参加者で盛り上がりました。
私はP&Gを2004年に卒業して10年になります(P&Gには17年間勤務しました)が毎年参加させていただいてます。

懐かしい元上司、先輩、後輩、同期のメンバーと再会でき楽しいひと時を過ごしました。
「小森さん、お久しぶりです。」と声をかけられ「誰だっけ?」となることもしばしあります。
気づいたことですが、上司、先輩はほとんど覚えていますが、後輩は忘れていることが多いのです。
名刺交換をして名前を見て、はじめて誰かを思い出すことがあります。

これは当時、上司、先輩には緊張していて気を使っていたからでしょうか?
先輩との出来事は結構覚えていますが、後輩との出来事は私は忘れていますが、後輩さんは覚えています。

皆さんの多くは外資系企業中心に、社長、副社長、取締役、本部長クラスにご出世されている方がほとんどでした。すごくご活躍されているのに接して「私も頑張らねば!」と思います。

毎回、会の形式は立食パーティでビンゴゲーム、豪華景品あり、また参加者の会社の宣伝用サンプル品、プレゼント品も盛りだくさんで和気あいあいの会でした。

P&Gという会社は面白い会社で、退職した人の同窓会が世界各国で行われています。
また全世界の同窓会も年1回行われています。
また現役のP&Gの本部長クラスの方も参加いただきP&Gのビジネスの現状をシェアいただけるのも恒例になっています。

外資系企業というのは転職が盛んですので、毎年会うたびに参加者の名刺がころころ変わる印象すらうけます。

年1回のP&Gの同窓会は、私にとってたいへん貴重な金脈交流、情報交換の場となっています。

また11月のこの会が終わると今年も12月の年末になるんだなという思いを持つ今日この頃です。



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2014年02月22日

仕事と子育て、両立のコツは「やらないことを決める勇気」−P&G滋賀工場長 高木琴美 - プレジデントの記事

プレジデントの記事にP&Gの滋賀工場長の高木琴美さんのコメントが掲載されました。

高木さんは、旦那さんと離れて2人のお子さんを育てながら、工場長の職務をされています。

子育てと仕事の両立のコツは、

「やらないことを決めること」

「子育てがあるから好きなことができない。」と考えるのではなく、

「自分がやらないと決めた。」

と考えること。

たいへん参考になります。

http://president.jp/articles/-/11945


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2013年05月26日

「1年で成果を出す P&G式10の習慣」杉浦里多著 祥伝社 おすすめ書籍の紹介 

1年で成果を出す P&G式 10の習慣
1年で成果を出す P&G式 10の習慣 [単行本(ソフトカバー)]


「1年で成果を出すP&G式10の習慣」杉浦里多著 祥伝社 を読んでいる。

P&Gは、世界最大の消費財メーカーです。その秘密は、米誌フォーチュンが世界第一位と認めた「従業員能力」にあります。しかし彼らの仕事の進め方と考え方は、実は非常にシンプルです。誰でも身につけることができます。ただ教えてもらってないだけなのです。(著者の言葉より)

著者の杉浦さんは、LVMHグループからP&Gに転職された経歴の持ち主です。
この本は、転職された当日の体験談からP&Gという会社が他の会社と何が違うのかをわかりやすく書かれています。

そしてそのポイントは、すべての会社で応用できるものばかりです。P&Gの成功のポイントとは、たいへんシンプルなものである、ということが理解できるおすすめの1冊です。

内容

第一章 言葉を変える

習慣1 「目的は?」を口ぐせにする
習慣2 ダメ出しより、まずポジティブな言葉
習慣3 フィードバックの言葉をあげる・もらう

第二章 考えを変える

習慣4 「消費者がボス」顧客思考で考える
習慣5 リーダーシップは「影響力」と考える
習慣6 「万が一」を想定する

第三章 行動を変える

習慣7 「1ぺージメモ」で頭を整理する
習慣8 他人の成功体験を徹底的にマネする
習慣9 「量」より「質」の時間管理
習慣10 ボスマネジメントをする

読み進むうちにP&G時代が懐かしく甦ってきました。

私がチェックしたポイントは、

1)目的思考の重要性
ビジネスの成功は明確な目的思考からはじまります。「目的は?」というこの言葉からはじまるP&Gのビジネスの仕方が成功のポイントのひとつです。

2)消費者はボス
すべては消費者のために。この考え方が徹底されているのが、P&Gの強みです。
会議でアイデアをディスカッションしている時も、「それって消費者のためになるの?」という質問が出ます。消費者のためにならないアイデアは却下です。

3)メモは1ページにまとめる
メモのメリット
1)早い決断につながる
2)時間と空間を越えてチャンスが拡がる
3)情報処理のスピードと確度があがる

P&Gには1ページメモというカルチャーがあり、目的、結論、ネクストステップを明確にします。必要ない文章はすべて削除、読みやすくスピーディーに決断できるメモがビジネスに効果をもたらします。

「1年で成果を出すP&G式10の習慣」杉浦里多著 祥伝社 おすすめの書籍です



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2013年01月23日

日本企業は昔のパンパースと同じ間違いを犯している(ニューズウィーク日本版) - ニュース・コラム - Yahoo!ファイナンス

元P&Gのマーケティング責任者のステンゲルが、面白い話をしています。

日本企業の現在の状況を昔のP&Gのパンパースの失敗に例えています。

ブランド戦略の重要性というポイントでたいへん参考になります。

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ブランド価値が企業の優劣を決める今、やみくもに品質を追求してじり貧に陥らないための、本当の成長戦略とは


メンター P&Gを大きく成長させた経験から経営者に助言するステンゲル

 日本ブランドが危なくなって久しい。今では世界に2つとない心躍る製品を生み出しているのはソニーでもパナソニックでもなくアップルであり、アップルを脅かしているのはサムスン電子だ。さらにそのすぐ後ろには、中国勢も迫っている。

一方、株式時価総額に占めるブランド価値の比率は高まる一方で、ブランド戦略は成長戦略そのもの。米プロクター&ギャンブル(P&G)の元グローバル・マーケティング責任者で『本当のブランド理念について語ろう──「志の高さ」を成長に変えた世界のトップ企業50』の著者であるジム・ステンゲルに、ブランド価値向上の秘訣と日本ブランド再生のヒントを聞いた。

──消費者の忠誠心と財務成績をベースに世界のトップブランドをランキングした「ステンゲル50」に入った日本企業は、楽天市場一社だけだった。なぜこんな結果になったと思うか。

 日本にもトヨタ自動車のように素晴らしい会社があり、私は高く評価している。東日本大震災の影響がなければ、トヨタはリスト入りしていただろう。

 一方、日本企業はあまりにも長い間、製品、技術、生産すべてがうまく行き過ぎて、マーケティングをあまり重視してこなかったのも事実だ。製品は勝手に売れたし、販売網もあったし、市場も大きかった。未来を作らず、新しい需要も作らず、革新的な製品も生まれない。だが、今後数年の間には非常に面白い変化が起こるだろう。主要産業の主要企業のなかにも、うまくいかないところが出てきたからだ。

  成長する企業はマーケティングを重視し、グローバルに戦えるブランドを作る。日本に必要なのはグローバルブランドだ。韓国にも中国にも非常に強いブランドがある。日本企業はいくつかの韓国企業に遅れているし、中国企業も急速に台頭している。彼らには、グローバルブランドを作ろうという大きな野心がある。その点、日本は遅れている。

──アメリカの優良企業で構成するS&P500社の株式時価総額のうち、1980年にはほとんどすべてが工場や現金などの有形資産だったが、2010年にはそれが40〜45%に落ち込んで、半分以上がブランド価値のような無形資産になったとある。

  ブランドの重要性を裏付けるデータだ。実際、「ステンゲル50」に入ったトップブランド企業とS&P500社の株価のパフォーマンスを比べると、2000年1月からの11年間でステンゲル50社の株価は382.3%、S&P500社は−7.9%と大きな差がついている。

 ブランドの価値が会社の価値の半分を占めるなら、当然、それに責任を負う人間が必要だ。日本企業には、そういう人間がいないのではないか。

──それは、あなたもP&Gで務めたグローバル・マーケティング責任者とかCMO(最高マーケティング責任者)のことか。

 マーケティング部門の責任者は必ず必要だ。多くの日本企業はマーケティングを財務や技術開発のような専門として見ていな い。販売促進活動の一環のように思っている。それが問題だ。販売が目指すのは、今日、明日、来月などの短期でたくさん売り上げること。マーケティングは長期的に需要を創造するもの。製品開発を根本から変えるようなもの。マーケティングは消費者を理解し、企業に長期的な勝利をもたらすものだ。

── 具体的には?

  企業のビジネスの背景にある理想を定義づけ、それを広く全社員と分かち合い、一丸となってその理想を追い求め、各部署で理想を具体化するための行動に落とし込む。これがマーケティングで、この一連のプロセスを完結させるにはリーダーがいなければならないし、強力なマーケティング部隊がなければ実現は難しいだろう。

 とはいえ、誤解しないでもらいたい。これはマーケティングについての本ではない。企業の哲学、成長へのアプローチに関する本、企業を率いるリーダーすべてにとっての本だ。私はP&Gにいた25年のうち18年間はマーケティング以外のさまざまな仕事をしていた。この本はいかにして持続的な成長を可能にするかについてのものだ。

──急速に成長を遂げるビジネスを動かしているのは「ビジネス・アーティスト」だとあなたは言う。ビジネス・アーティストとは何か。

 成長ブランドの創造には人々を感動させ魅了するブランド理念が欠かせないが、それはビジネスマンよりアーティストの仕事だ。フランスの高級ブランド企業、モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン(LVMH)のベルナール・アルノーCEO兼会長はこう言っている。「スター・ブランドは、芸術的で創造的な精神からしか生まれない」

 実際、偉大な製品、勢いのある組織、消費者ニーズのいち早い発掘、差別化の上手さなどで優れた企業を思い起こせば、必ずそこにはビジネス・アーティストがいる。スティー ブ・ジョブズはもちろん、その最たる例だ。彼の場合、ビジネス運営面はCOO(最高執行責任者)だったティム・クックが担っていた。一人で二役を兼ねられるリーダーもいるが、別々でもとにかく権限をもつアーティストがいることが重要だ。LVMHのアルノーは、傘下の企業のすべてで、ビジネス運営者の役割とアーティストの役割を別々の人物に任せている。

 成長しない会社というのは戦術やオペレーションのことばかり考えていて、ビジネスの創造的で芸術的な側面のことをやっていない。脳の片側、論理面しか使っていないCEOが多い。そしてもう片方の感性面には苦手意識をもっている。だが組織を率いるリーダーは本来、感情的に成熟していなければならない。

 そういうリーダーが少なすぎる。ビジネススクールはビジネス運営者ばかりを量産しているが、もっとアーティストが必要だ。

──ブランド理念というのは具体的にどういうものか。

  理念はブランドに生命を吹き込むものだ。その点、15年前のパンパースは死んだも同然だった。紙オムツのパイオニアだったにも関わらず、後発企業に市場を奪われウォール街からはP&Gのお荷物扱いまでされるようになった。なぜなら、当時のパンパースはひたすら、吸水性がよくすぐ乾くという利点だけを追い求めていたからだ。品質や機能に重きを置きすぎるというのは、今の日本企業にも共通する問題だろう。いいものは作る。だが他社製品と大して変わらない。

 パンパースに足りなかったのは、いかに人々をハッピーにして喜ばせるか、驚かせるか、人生を素晴らしいものにするか、という高次の理念だった。母親たちがいつも心配しているのは、オムツが他社製品より速く乾くかどうかではなく、赤ちゃんが幸せか、ちゃんと育っているか、食べているか、ということだ。

 だったらオムツのことは脇へ置き、赤ちゃんを育てる母親の友達になることをブランド理念にしようと考えた。すると、赤ちゃんの発達段階に合わせたオムツを開発したり、ウェブサイトで子育てについての質問に答えるサービスを立ち上げるなどの発想が生まれてきた。これまで乾きやすいオムツを作って売るだけの仕事に物足りなさを感じていた社員も一丸となって母親たちのことを考え始めた。次第に母親たちにも支持してもらえるようになり、売上は3倍になり、利益も増えた。

──当たり前のようだが、顧客不在の製品開発になってはいけない。

 顧客不在で成長している企業は思いつかない。偉大な企業はみな顧客中心主義だ。顧客サービスでナンバーワンの企業の例を挙げよう。アマゾン・ドットコムに買収されたシューズ通販会社のザッポスだ。彼らの理念は、幸せを配達すること。従業員は顧客と長電話したほうが評価が高い。顧客のほうも、一度電話すればザッポスが大好きになる。靴のサイズがわからなければ3サイズ送る。商品は他の店と大して変わらないのに、顧客の忠誠心は極めて高い。

──顧客サービスはコストが高く、商品の値段は高くできない。どうやって利益を出すのか。

  価格は必ずしも安くなくてはならないわけではない。アップルはほかのコンピュータの3倍高い。ルイ・ヴィトンのバッグも。ステンゲル50のほとんどはプレミアム価格で製品やサービスを売っている。それだけの付加価値があると思えば高いお金も払う。どこに価値があるのかを理解しなければならない。大事なのは、消費者の気持ちに共感できることだ。

──アメリカの大統領選で再選されたオバマ大統領と敗北したロムニー候補にも言えることだとブログに書いていた。

 そうだ。オバマには高い理念があり、ロムニーにはなかった。オバマは中間所得層を豊かにするために働くと言った。ロムニーは税金と財政支出を減らすと言った。これは個別の政策であって理念ではない。オバマの主張には人々の心に訴えるものがあった。理念の重要さは企業にとっても同じだ。理念があれば優れた人材も集まるし、従業員の士気も上がるし、使命感も生まれる。ロムニーには人を感動させるところが皆無だった。

──若いエグゼクティブに望むことは。

 好奇心。勇気。決断するのに恐れてはいけない。日本にはそれが欠けているようだ。目立ちたがらない。好きな仕事ほどよくできる。だから自分の好きな仕事を見つけることがとても大事だ。

千葉香代子(本誌記者)

http://news.finance.yahoo.co.jp/detail/20130123-00010001-newsweek-column

小森康充<

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2012年12月25日

書籍「P&G 一流の経営者を生み続ける理由」リックトックウィグニー、アンディブッチャー著 和田浩子監修(祥伝社)おすすめ書籍の紹介

P&amp;G 一流の経営者を生み続ける理由
P&amp;G 一流の経営者を生み続ける理由


書籍「P&G 一流の経営者を生み続ける理由」リックトックウィグニー、アンディブッチャー著 和田浩子監修(祥伝社)を読んでいる。

この本は、P&GのOBが様々な外資系企業のトップとして何故一流の経営者としてリーダーシップを発揮できるのかをインタビュー形式で書かれています。外資系企業のトップマネジメントは、P&G出身者が非常に多いのです。
ウォルマート、マクドナルド、マイクロソフト、GM,ディズニー等

そのポイントが「P&GのDNA]として紹介されています。

1)徹底的に消費者本位、
2)業界の常識に挑戦する
3)長い目で見て正しいことを行う
4)文書は1ページにまとめる
5)社員こそが、最も価値ある資産
6)人は失敗から学ぶ
7)誰かに責任転嫁をしてはいけない
8)優れたメモには、みんなをまとめる効果がある

私がチェックしたポイントは、

1)業界No1の3つの側面 「知性の首位(ヴィジョン)」「能力の首位」「結果における首位」
ジョン、スメイル(ゼネラルモーターズ元会長)

2)P&Gのトレーニングから生まれた新会社の理念
コアヴァリューRIDE 「対応(Responsiveness)」「誠実(Integrity)」「多様性(Diversity)」「優秀(Excellence)」は、P&Gのトレーニングから生まれた。
エドリゴー(イノーヴァ社長)

3)必要な2,3のことに絞り、集中すればほとんどのことは、やりとげられる
ケイSネイピア(マクドナルド)

4)P&Gほど能力開発を重視しているところは見たことがない。
リーダーシップの重要なポイントは、謙虚さを失わず、他の人の話に耳を傾けるということです。
シェリルバチェンダー(ポパイズ、ルイジアナ、キッチン社長)

5)難題から逃げるのではなく、自分から向かっていくこと。P&Gではそういうことを教わるのです。
ジェームズマックナーニ(ボーイング社CEO)

6)組織の成功は、多分に「CEOをはじめ、さまざまなレベルでのきわめて強力な個人的リーダーシップ」にかかっている。
ジョンペッパー(ウオルトディズニー社会長)

7)過去に成功したから将来も成功するだろうなどとは、一瞬たりとも考えてはいけない
ボブハーボルト(マイクロソフトCOO)

8)たった1人の人間でも世の中を変える強力なことができる
キャロンブラック(ウオルトディズニー社)

監修の和田浩子さんは、P&Gのマーケティングで18年間キャリアを積まれ、日本人としてはじめて米P&G本社でヴァイスプレジデントになった方である。その後 ダイソン、日本トイザらスの社長を歴任され、現在は Office Wada代表としてコンサルティング活動をされている。

和田浩子さんは、私がP&G営業本部に入社し和歌山県を担当している時、新製品のウイスパーのブランドマネージャーとしてリーダーシップを発揮されたことが強く記憶に残っている。その後ウイスパーは日本市場でトップブランドに成長する。その後新製品パンパースさらさらケアの販売実績優秀賞で私が表彰されたときも、表彰状には当時ペーパーカテゴリーのジェネラルマネージャーの和田浩子さんのお名前が掲載されている。

書籍「P&G 一流の経営者を生み続ける理由」
リックトックウィグニー、アンディブッチャー著 和田浩子監修(祥伝社)
すべての経営者、ビジネスマンに読んでいただきたい書籍である。





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2012年12月06日

P&G EX会に参加! 

11月28日P&G EX会に参加した。この会は年1回年末開催のP&G出身メンバーの同窓会である。

私は毎年参加させていただいている。

P&Gの同窓会は、日本のみならず、各国で定期的に実施されている。面白いカルチャーである。

同窓会は、毎年参加していると、それに参加しないと年が越せない感覚になってくる。この会のみで年1回、顔を会わせるメンバーも多くいる。

皆さん元気で何よりである。

P&G出身者は、転職がさかんで「会社変わりました」と何度も名刺交換の機会がある。

どんどん外資系企業中心に転職されるのが特徴である。

メンバーは、外資系、日本企業の社長、副社長、取締役をはじめ、大学教授、コンサルタントと幅広い。

昔一緒に働いていたメンバーが様々な分野で活躍していることは、喜ばしいことだと思う。

またこのP&Gの人脈のお陰でコンサルタントの私も仕事の拡大の恩恵に授かっている。

学生時代より、クラブ、仕事でかかわったメンバーとのご縁は、大切にしたいものである。


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2012年03月13日

営業マンに必要な8つのスキル(P&Gで学んだこと)

トップセールスの段取り仕事術 (PHPビジネス新書)
トップセールスの段取り仕事術 (PHPビジネス新書)
クチコミを見る


商談力伝道師の小森康充です。

私は同志社大学を卒業してP&G営業本部に18年間勤めました。

その中で多くのことを学びました。その1つに人材育成があります。P&Gという会社は、人材育成にコミットメント(決意)している会社で、人を育てる文化、システム、スキルにはすばらしいものがありました。

その中で、「営業マンに必要な8つのスキル」というものを学びました。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

「営業マンに必要な8つのスキル」

1)得意先とのビジネス開発のスキル

2)優先順位の設定能力

3)思考力、問題解決能力

4)率先力と遂行力

5)統率力(リーダーシップ)

6)協調性(チームワーク)

7)コミュニケーションスキル

8)想像力と革新力

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

私はP&G、他2社の外資系企業での20年間のビジネス人生、そしてコンサルタントとして独立して4年の経験上、以上の8つのスキルを身に着けると、営業マンとして、ビジネスマンとして世界で通用する人材になれると思います。

すなわちグローバル人材の育成という重要ポイントとなります。

各項目につきましては、「スベらない商談力」(かんき出版)、「トップセールスの段取り仕事術」(PHPビジネス新書)、またはこのブログ等に書きました(今後もご紹介します)のでご覧いただければと思います。

ビジネスのスキルには、手法があります。我流で仕事をしている方がほとんどのように感じますが、「もっとも効率的なやり方を学んで」そのやり方を実行するほうが、ビジネスの成果は出やすいのです。

多くの営業マンの方が、上記スキルを身に着けることにより、世界でリーダーシップをとる人材に成長してもらえるよう、日々講演会、企業研修でスキルを伝道しています。

感謝!







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2011年09月28日

SMBCコンサルティングでリーダーシップセミナー!

商談力伝道師の小森康充です。

2月に1度 SMBCコンサルティング(東京)でリーダーシップのオープンセミナーの講師をしています。

ビジネスリーダーの皆さんへ

リーダーシップとは何でしょう?

どのように発揮すればよいのでしょう。

リーダーシップは、トレーニングできます。

勉強して実践して身につけることができるのです。

私がP&G等で学んだノウハウを中心に実践的なリーダ一シップのポイントをわかりやすく説明します。

講義のみならず、私の体験談、ワークショップ、発表も取り入れた参加型で実践的なセミナーです。

内容は、感情のマネジメント、リーダーシップの3つのポイント、リーダーシップの基礎筋肉をつける5つの実践ポイント、トップダウン型リーダーとサーバント型リーダーの2つのリーダーシップの手法とそのスキル

若きビジネスリーダー、企業の管理職の皆さんには、参考になる、お聞きいただきたい内容です。

感謝!

11月30日10時〜13時 管理職リーダーシップセミナー(東京 SMBCコンサルティング主催)
http://www.smbc-consulting.co.jp/company/seminar/teigaku/tokyo/month/201111/seminar_20111923-01.html

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2011年04月27日

リーダーシップは、トレーニングできる!

P&G創始者の ウイリアム C プロクター 曰く

リーダーシップを発揮することができる人とは、

「私が今まで見てきた中で、リーダーシップを発揮できる人々は共通して次の5つの特徴がありました。彼らは一様に、積極的で、献身的で、勇敢で、決断力があり、その上決断したことは必ずやり遂げる、という強い決意を持ってました。これらの5つの特徴の内、特に決断力が重要ですが、どれ一つ欠けても、リーダーシップを十分に発揮できる人にはなれないでしょう。換言すれば、これら5つの要素を身につけている人は、大いにリーダーシップを発揮し、まちがいなく成功していくでしょう。」

重要な資質は、\儷謀、献身的、MΥ此↓し菽芭蓮↓シ菽任靴燭海箸鬚笋蠅箸欧襦

この5つです。皆さんはどれができていてどれができていませんか?

ここで重要なのは。リーダーシップのスキルとは、勉強して努力して身につけることができるということです。

リーダーシップは、トレーニングできるのです。どうでしょう。この5つの資質のある方がいれば、自らその人についていきたい、と思いませんか?

この5つを今日から日々の生活で実践しましょう。

簡単なことで結構です。例えば

\儷棒 会社の会議で「会議の書記を誰かやってもらえませんか?」と言われたら、すかさず手をあげましょう。「はい、私がやります」

献身的 道で自転車が倒れていたら安全のために立ててあげましょう

MΥ此〜蠎蠅だれであっても良いことは良い、悪いことは悪いとはっきりいいましょう

し菽芭蓮,昼ごはんをレストランで何を食べるのか一瞬で決めましょう

シ菽任靴燭海箸鬚笋蠖襪欧襦)萃英会話の勉強をすると決めたら、毎日必ずやりましょう

日々 努力です。リーダーシップスキルが、筋肉のように強化されることでしょう

私小森康充が講師でリーダーシップ研修を実施しています。

参加型で楽しくやりますので、よければご参加ください。

リーダーシップ オープンセミナー(6月10日:東京SMBCコンサルティング主催)
http://www.smbc-consulting.co.jp/company/seminar/teigaku/tokyo/month/201106/seminar_20111243-01.html

感謝!

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2010年02月01日

営業本部にとって最も重要なことは? 5

営業本部にとって最も重要なことは、得意先との信頼関係である。

私がP&G営業本部に在籍していたときに学んだことである。

実際、P&Gでは、ウオルマート(Walmart:世界No1の小売業)との取り組みの中で、カテゴリーマネジメント(他社を含む1つのカテゴリー全体提案)を提案した際に、ウオルマートから信頼してもらえなかった。

「P&Gの洗剤、紙おむつ等の売上を上げたいがために提案しているのだろう。」と思われたのである。

そこでウオルマートから出た提案は、
「そのカテゴリーマネジメントを電話機のカテゴリーでテスト実施してもらえないか?」 
というものであった。

もちろん、電話機というカテゴリーは、P&Gと関係がない。
頑張って取り組んで電話機カテゴリーの売り上げを上げてもP&Gには、メリットがないのである。

しかしP&Gカテゴリーマネジメントチームは、Walmartとの信頼関係構築のために、「電話機カテゴリーの売り上げアップ」に努力して取り組んだ。

その結果、電話機カテゴリーの売上アップを見事達成したのである。

そしてP&Gは、Walmartとの信頼関係を構築し、カテゴリーマネジメントの拡大につながっていった。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

この例に見られるように、営業にとって最も重要なことは、信頼関係であり、そのためには、まず「与えること:Give」から入らなければいけない。

はじめから「儲けよう!」という気持ちでいって成功するほど甘くはないのである。

私、小森康充の「スベらない商談力」講演でも常に、顧客との信頼関係構築をポイントのハイライトにしている。

営業にとってこの信頼関係構築が、基本であり最も重要なポイントである。

話法のテクニックは、その土台がなければ意味をなさない。

皆様の実践での成功例を期待したい。

感謝!

2月3日 実践ソリューションフェア2010 東京 

http://event.otsuka-shokai.co.jp/10/j/tokyo/

 

2月10日 実践ソリューションフェア2010 名古屋

http://event.otsuka-shokai.co.jp/10/j/chubu/




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小森康充
営業トレーナー:小森康充

小森 康充
(こもり やすみつ)

小森コンサルティングオフィス代表
人材育成トレーナー

高い営業能力と顧客コミュニケーション能力により常にハイレベルな売上目標を達成。

世界的エクセレントカンパニーにおいて、アジアパシフィック最優秀マネージャー等数々の表彰を受ける。

後に世界No.1サクセスコーチであるアンソニー・ロビンズのコーチングスキルを習得。

卓越した営業スキルに世界No.1のコーチングスキルをミックス。独自のスキルを確立。

小森コンサルティングオフィスオフィシャルサイト

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