マーケティング
2019年05月07日
『苦しかったときの話をしようか』森岡毅著(ダイヤモンド社)を読んでいる。たいへん面白い。おすすめの書籍である
『苦しかったときの話をしようか』森岡毅著(ダイヤモンド社)を読んでいる。たいへん面白い。おすすめの書籍である。
著者の森岡毅さんは戦略家、マーケター。神戸大学経営学部卒、P&Gを経てUSJをV字回復させる。現在はマーケティング精鋭集団｢刀｣を設立。｢マーケティングで日本を元気に｣という大義の下、数々のプロジェクトを推進している。
本書はビジネスマンの父が我が子のために書きためた｢働き方の本質｣を紹介したものである。
たいへん勉強になるビジネススキルが紹介されている。すべてのビジネスマンにおすすめの1冊である。
私がチェックしたポイントは
1)問題の本質は外ではなく、君の内側にあるのだ。大事なことは自分の『軸』を持つこと
2)成功は必ず人の強みによって産み出される。
3)キャリア戦略とは、その人の目的達成のために、その人の持っている特徴を認識して、その特徴が強みに変わる文脈を探していくこと。
4)ビジネスの3つのコンピテンシーは��Thinking 考える力、��Communication 伝える力、��Leadership人を動かす力。
5)キャリアとは自分をマーケティングする旅である。
6)最も大切なのは目的の方向に向かって絶えず成長し続けることである。
著者の森岡毅さんは戦略家、マーケター。神戸大学経営学部卒、P&Gを経てUSJをV字回復させる。現在はマーケティング精鋭集団｢刀｣を設立。｢マーケティングで日本を元気に｣という大義の下、数々のプロジェクトを推進している。
本書はビジネスマンの父が我が子のために書きためた｢働き方の本質｣を紹介したものである。
たいへん勉強になるビジネススキルが紹介されている。すべてのビジネスマンにおすすめの1冊である。
私がチェックしたポイントは
1)問題の本質は外ではなく、君の内側にあるのだ。大事なことは自分の『軸』を持つこと
2)成功は必ず人の強みによって産み出される。
3)キャリア戦略とは、その人の目的達成のために、その人の持っている特徴を認識して、その特徴が強みに変わる文脈を探していくこと。
4)ビジネスの3つのコンピテンシーは��Thinking 考える力、��Communication 伝える力、��Leadership人を動かす力。
5)キャリアとは自分をマーケティングする旅である。
6)最も大切なのは目的の方向に向かって絶えず成長し続けることである。
2018年12月05日
「マーケティング参謀」（土居健人著）を読んでいます。マーケティングについて著者の実践例を交えわかりやすく解説しています。お薦めの書籍です。
「マーケティング参謀」（土居健人著）を読んでいる。マーケティングについて著者の実践例を交えわかりやすく解説しておりお薦めの書籍である。
著者の土居健人氏は日本ヴィックスからＰ＆Ｇに移籍、グローバルマーケティングディレクターを務めた後、ボーダフォン日本法人（現ソフトバンク）を経てリーバイ・ストラウスジャパン社長、トリンプ・インターナショナルジャパン社長を歴任。日本発の世界的ヒット商品のマーケティングを指揮、現在はマーケティング参謀として経営支援を行うオフィス・ケント・ドイを設立している。
実は著者の土居健人氏はＰ＆Ｇの先輩であり、ＥＸＰ＆Ｇ会（Ｐ＆Ｇ卒業者の同窓会）にてご挨拶させていただき、土居さんの会社で営業研修を実施させていただいたことがある。
本書で私がメモしたポイントは
１）ブランドや事業部のビジョンを明確にする
お客様の頭の中に「圧倒的にあのブランドが良い」「このブランドが必要だ」と思ってもらうこと。
このビジョンを明確にしなくてはならない。
２）ブランドビジネスにおいてはブランドエクイティ（投資価値）は何なのかを明確にすることが重要。誰にどのような顧客価値（Ｖａｌｕｅ Ｐｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎ）を提供するのか？
そしてブランドを消費者の頭の中に残すためにはＵＳＰ（ユニークセリングプロポジション）を明確にすること。競合他社にはない、独自で差別性のある売りの提案があれば、そのブランドは継続的に成長できる。
３）どこを攻めるか（Ｗｈｅｒｅ ｔｏ ｐｌａｙ？）どのように市場全体をセグメントして、どの領域へ優先的に集中すべきかを明確にすることが重要である。
４）戦略的課題と機会（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｉｓｓｕｅｓ）を明確にする
問題解決を図るには、まず何が問題か、何が機会なのか、根本的な原因（Ｒｏｏｔ Ｃａｕｓｅ）は何かを明確にすることが重要。
５）消費者インサイト（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｉｎｓｉｇｈｔ）とは消費者の購買行動や生活習慣と行動の奥底にある本音や動機を指す。この消費者インサイトの掘り下げにより、根本的な問題と機会が明確化できる。
６）ブランドはリピートビジネスである
一見さんだけを対象にしたトライアルビジネスとは違い、顧客数を広げると共に、カスタマー・ライフタイムバリュー（顧客生涯価値）を最大化し、ビジネスの持続的成長を目指すことが重要である。
以上ポイントは一部であるが、マーケティングについてたいへん勉強になる１冊である。
マーケティング担当の方はもちろん、営業職含めすべてのビジネスリーダーに読んでもらいたい１冊である。
著者の土居健人氏は日本ヴィックスからＰ＆Ｇに移籍、グローバルマーケティングディレクターを務めた後、ボーダフォン日本法人（現ソフトバンク）を経てリーバイ・ストラウスジャパン社長、トリンプ・インターナショナルジャパン社長を歴任。日本発の世界的ヒット商品のマーケティングを指揮、現在はマーケティング参謀として経営支援を行うオフィス・ケント・ドイを設立している。
実は著者の土居健人氏はＰ＆Ｇの先輩であり、ＥＸＰ＆Ｇ会（Ｐ＆Ｇ卒業者の同窓会）にてご挨拶させていただき、土居さんの会社で営業研修を実施させていただいたことがある。
本書で私がメモしたポイントは
１）ブランドや事業部のビジョンを明確にする
お客様の頭の中に「圧倒的にあのブランドが良い」「このブランドが必要だ」と思ってもらうこと。
このビジョンを明確にしなくてはならない。
２）ブランドビジネスにおいてはブランドエクイティ（投資価値）は何なのかを明確にすることが重要。誰にどのような顧客価値（Ｖａｌｕｅ Ｐｒｏｐｏｓｉｔｉｏｎ）を提供するのか？
そしてブランドを消費者の頭の中に残すためにはＵＳＰ（ユニークセリングプロポジション）を明確にすること。競合他社にはない、独自で差別性のある売りの提案があれば、そのブランドは継続的に成長できる。
３）どこを攻めるか（Ｗｈｅｒｅ ｔｏ ｐｌａｙ？）どのように市場全体をセグメントして、どの領域へ優先的に集中すべきかを明確にすることが重要である。
４）戦略的課題と機会（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｉｓｓｕｅｓ）を明確にする
問題解決を図るには、まず何が問題か、何が機会なのか、根本的な原因（Ｒｏｏｔ Ｃａｕｓｅ）は何かを明確にすることが重要。
５）消費者インサイト（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｉｎｓｉｇｈｔ）とは消費者の購買行動や生活習慣と行動の奥底にある本音や動機を指す。この消費者インサイトの掘り下げにより、根本的な問題と機会が明確化できる。
６）ブランドはリピートビジネスである
一見さんだけを対象にしたトライアルビジネスとは違い、顧客数を広げると共に、カスタマー・ライフタイムバリュー（顧客生涯価値）を最大化し、ビジネスの持続的成長を目指すことが重要である。
以上ポイントは一部であるが、マーケティングについてたいへん勉強になる１冊である。
マーケティング担当の方はもちろん、営業職含めすべてのビジネスリーダーに読んでもらいたい１冊である。
2016年05月11日
「ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方」〜成功を引き寄せるマーケティング入門〜森岡毅著（角川書店）オススメ書籍の紹介
「ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方」〜成功を引き寄せるマーケティング入門〜森岡毅著（角川書店）を読んでいる。たいへん勉強になるマーケティングの教科書と言える書籍である。
著者の森岡毅氏は、１９７２年生まれ、神戸大学卒、Ｐ＆Ｇマーケティング本部でヴィダルサスーン担当、北米パンテーンのブランドマネジャー、ウエラジャパン副代表を経て、２０１０年にユー・エス・ジェイ入社窮地にあったユニバーサル・スタジオ・ジャパンをＶ字回復させる。１２年より同社ＣＭＯ（チーフマーケティングオフィサー）執行役員。
私が勉強になったポイントは、
�＾賣�のマーケターに求められる仕事は、値上げしながら個数も伸ばすこと。単価と個数を２割上げることができると１．２Ｘ１．２＝１．４４と４割以上の売上をアップできる。
�■妝咤覆裡峪�回復のポイントは「消費者視点（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｄｒｉｖｅｎ）の会社」に変わったこと。
消費者視点とは、消費者のほうを向いて消費者のために働け、ということ。
��Ｃｏｎｓｕｍｅｒ ｉｓ Ｂｏｓｓ。（消費者がボス）Ｐ＆Ｇの考え方。
�ぁ屮殴好箸�本当に喜ぶもの」と「ゲストが喜ぶだろうと作る側が思っているもの」は必ずしも一致しない。
�ダ鑪�とは、目的を達成するために資源を配分する「選択」のこと。
なぜ戦略が必要なのか？１、達成すべき目的があるから、２、資源は常に不足しているから
�θ�しい戦略とは、相手と自分の特徴の差を、自分に有利になるように活用できていること
�Э祐屬旅堝阿�なかなか変われないのは、行動は価値観から来ているから
価値観（Ｖａｌｕｅ）⇒Ｍｉｎｄｓｅｔ（心構え）⇒Ｓｋｉｌｌ（技術）⇒行動（Ｂｅｈａｖｉｏｒ）、の順でできている。
目に見えるのは行動（Ｂｅｈａｖｉｏｒ）のみ。行動を変えようと思うと価値観（Ｖａｌｕｅ）を変えないといけない。
�┘沺璽吋謄�ングフレームワークの全体像
目的（Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ）達成すべき目的は何か？
目標（ＷＨＯ）誰に売るのか？
戦略（ＷＨＡＴ）何を売るのか？
戦術（ＨＯＷ）どうやって売るのか？
「ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方」〜成功を引き寄せるマーケティング入門〜森岡毅著（角川書店）
たいへん勉強になるオススメの書籍である。
2013年01月23日
日本企業は昔のパンパースと同じ間違いを犯している(ニューズウィーク日本版) - ニュース・コラム - Yahoo!ファイナンス
元P&Gのマーケティング責任者のステンゲルが、面白い話をしています。
日本企業の現在の状況を昔のP&Gのパンパースの失敗に例えています。
ブランド戦略の重要性というポイントでたいへん参考になります。
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ブランド価値が企業の優劣を決める今、やみくもに品質を追求してじり貧に陥らないための、本当の成長戦略とは
メンター P&Gを大きく成長させた経験から経営者に助言するステンゲル
日本ブランドが危なくなって久しい。今では世界に2つとない心躍る製品を生み出しているのはソニーでもパナソニックでもなくアップルであり、アップルを脅かしているのはサムスン電子だ。さらにそのすぐ後ろには、中国勢も迫っている。
一方、株式時価総額に占めるブランド価値の比率は高まる一方で、ブランド戦略は成長戦略そのもの。米プロクター＆ギャンブル（P＆G）の元グローバル・マーケティング責任者で『本当のブランド理念について語ろう──「志の高さ」を成長に変えた世界のトップ企業50』の著者であるジム・ステンゲルに、ブランド価値向上の秘訣と日本ブランド再生のヒントを聞いた。
──消費者の忠誠心と財務成績をベースに世界のトップブランドをランキングした「ステンゲル50」に入った日本企業は、楽天市場一社だけだった。なぜこんな結果になったと思うか。
日本にもトヨタ自動車のように素晴らしい会社があり、私は高く評価している。東日本大震災の影響がなければ、トヨタはリスト入りしていただろう。
一方、日本企業はあまりにも長い間、製品、技術、生産すべてがうまく行き過ぎて、マーケティングをあまり重視してこなかったのも事実だ。製品は勝手に売れたし、販売網もあったし、市場も大きかった。未来を作らず、新しい需要も作らず、革新的な製品も生まれない。だが、今後数年の間には非常に面白い変化が起こるだろう。主要産業の主要企業のなかにも、うまくいかないところが出てきたからだ。
成長する企業はマーケティングを重視し、グローバルに戦えるブランドを作る。日本に必要なのはグローバルブランドだ。韓国にも中国にも非常に強いブランドがある。日本企業はいくつかの韓国企業に遅れているし、中国企業も急速に台頭している。彼らには、グローバルブランドを作ろうという大きな野心がある。その点、日本は遅れている。
──アメリカの優良企業で構成するS＆P500社の株式時価総額のうち、1980年にはほとんどすべてが工場や現金などの有形資産だったが、2010年にはそれが40〜45％に落ち込んで、半分以上がブランド価値のような無形資産になったとある。
ブランドの重要性を裏付けるデータだ。実際、「ステンゲル50」に入ったトップブランド企業とS＆P500社の株価のパフォーマンスを比べると、2000年1月からの11年間でステンゲル50社の株価は382.3％、S＆P500社は−7.9％と大きな差がついている。
ブランドの価値が会社の価値の半分を占めるなら、当然、それに責任を負う人間が必要だ。日本企業には、そういう人間がいないのではないか。
──それは、あなたもP＆Gで務めたグローバル・マーケティング責任者とかCMO（最高マーケティング責任者）のことか。
マーケティング部門の責任者は必ず必要だ。多くの日本企業はマーケティングを財務や技術開発のような専門として見ていな い。販売促進活動の一環のように思っている。それが問題だ。販売が目指すのは、今日、明日、来月などの短期でたくさん売り上げること。マーケティングは長期的に需要を創造するもの。製品開発を根本から変えるようなもの。マーケティングは消費者を理解し、企業に長期的な勝利をもたらすものだ。
── 具体的には？
企業のビジネスの背景にある理想を定義づけ、それを広く全社員と分かち合い、一丸となってその理想を追い求め、各部署で理想を具体化するための行動に落とし込む。これがマーケティングで、この一連のプロセスを完結させるにはリーダーがいなければならないし、強力なマーケティング部隊がなければ実現は難しいだろう。
とはいえ、誤解しないでもらいたい。これはマーケティングについての本ではない。企業の哲学、成長へのアプローチに関する本、企業を率いるリーダーすべてにとっての本だ。私はP＆Gにいた25年のうち18年間はマーケティング以外のさまざまな仕事をしていた。この本はいかにして持続的な成長を可能にするかについてのものだ。
──急速に成長を遂げるビジネスを動かしているのは「ビジネス・アーティスト」だとあなたは言う。ビジネス・アーティストとは何か。
成長ブランドの創造には人々を感動させ魅了するブランド理念が欠かせないが、それはビジネスマンよりアーティストの仕事だ。フランスの高級ブランド企業、モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン（LVMH）のベルナール・アルノーCEO兼会長はこう言っている。「スター・ブランドは、芸術的で創造的な精神からしか生まれない」
実際、偉大な製品、勢いのある組織、消費者ニーズのいち早い発掘、差別化の上手さなどで優れた企業を思い起こせば、必ずそこにはビジネス・アーティストがいる。スティー ブ・ジョブズはもちろん、その最たる例だ。彼の場合、ビジネス運営面はCOO（最高執行責任者）だったティム・クックが担っていた。一人で二役を兼ねられるリーダーもいるが、別々でもとにかく権限をもつアーティストがいることが重要だ。LVMHのアルノーは、傘下の企業のすべてで、ビジネス運営者の役割とアーティストの役割を別々の人物に任せている。
成長しない会社というのは戦術やオペレーションのことばかり考えていて、ビジネスの創造的で芸術的な側面のことをやっていない。脳の片側、論理面しか使っていないCEOが多い。そしてもう片方の感性面には苦手意識をもっている。だが組織を率いるリーダーは本来、感情的に成熟していなければならない。
そういうリーダーが少なすぎる。ビジネススクールはビジネス運営者ばかりを量産しているが、もっとアーティストが必要だ。
──ブランド理念というのは具体的にどういうものか。
理念はブランドに生命を吹き込むものだ。その点、15年前のパンパースは死んだも同然だった。紙オムツのパイオニアだったにも関わらず、後発企業に市場を奪われウォール街からはP＆Gのお荷物扱いまでされるようになった。なぜなら、当時のパンパースはひたすら、吸水性がよくすぐ乾くという利点だけを追い求めていたからだ。品質や機能に重きを置きすぎるというのは、今の日本企業にも共通する問題だろう。いいものは作る。だが他社製品と大して変わらない。
パンパースに足りなかったのは、いかに人々をハッピーにして喜ばせるか、驚かせるか、人生を素晴らしいものにするか、という高次の理念だった。母親たちがいつも心配しているのは、オムツが他社製品より速く乾くかどうかではなく、赤ちゃんが幸せか、ちゃんと育っているか、食べているか、ということだ。
だったらオムツのことは脇へ置き、赤ちゃんを育てる母親の友達になることをブランド理念にしようと考えた。すると、赤ちゃんの発達段階に合わせたオムツを開発したり、ウェブサイトで子育てについての質問に答えるサービスを立ち上げるなどの発想が生まれてきた。これまで乾きやすいオムツを作って売るだけの仕事に物足りなさを感じていた社員も一丸となって母親たちのことを考え始めた。次第に母親たちにも支持してもらえるようになり、売上は3倍になり、利益も増えた。
──当たり前のようだが、顧客不在の製品開発になってはいけない。
顧客不在で成長している企業は思いつかない。偉大な企業はみな顧客中心主義だ。顧客サービスでナンバーワンの企業の例を挙げよう。アマゾン・ドットコムに買収されたシューズ通販会社のザッポスだ。彼らの理念は、幸せを配達すること。従業員は顧客と長電話したほうが評価が高い。顧客のほうも、一度電話すればザッポスが大好きになる。靴のサイズがわからなければ3サイズ送る。商品は他の店と大して変わらないのに、顧客の忠誠心は極めて高い。
──顧客サービスはコストが高く、商品の値段は高くできない。どうやって利益を出すのか。
価格は必ずしも安くなくてはならないわけではない。アップルはほかのコンピュータの3倍高い。ルイ・ヴィトンのバッグも。ステンゲル50のほとんどはプレミアム価格で製品やサービスを売っている。それだけの付加価値があると思えば高いお金も払う。どこに価値があるのかを理解しなければならない。大事なのは、消費者の気持ちに共感できることだ。
──アメリカの大統領選で再選されたオバマ大統領と敗北したロムニー候補にも言えることだとブログに書いていた。
そうだ。オバマには高い理念があり、ロムニーにはなかった。オバマは中間所得層を豊かにするために働くと言った。ロムニーは税金と財政支出を減らすと言った。これは個別の政策であって理念ではない。オバマの主張には人々の心に訴えるものがあった。理念の重要さは企業にとっても同じだ。理念があれば優れた人材も集まるし、従業員の士気も上がるし、使命感も生まれる。ロムニーには人を感動させるところが皆無だった。
──若いエグゼクティブに望むことは。
好奇心。勇気。決断するのに恐れてはいけない。日本にはそれが欠けているようだ。目立ちたがらない。好きな仕事ほどよくできる。だから自分の好きな仕事を見つけることがとても大事だ。
千葉香代子（本誌記者）
http://news.finance.yahoo.co.jp/detail/20130123-00010001-newsweek-column
小森康充<
日本企業の現在の状況を昔のP&Gのパンパースの失敗に例えています。
ブランド戦略の重要性というポイントでたいへん参考になります。
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ブランド価値が企業の優劣を決める今、やみくもに品質を追求してじり貧に陥らないための、本当の成長戦略とは
メンター P&Gを大きく成長させた経験から経営者に助言するステンゲル
日本ブランドが危なくなって久しい。今では世界に2つとない心躍る製品を生み出しているのはソニーでもパナソニックでもなくアップルであり、アップルを脅かしているのはサムスン電子だ。さらにそのすぐ後ろには、中国勢も迫っている。
一方、株式時価総額に占めるブランド価値の比率は高まる一方で、ブランド戦略は成長戦略そのもの。米プロクター＆ギャンブル（P＆G）の元グローバル・マーケティング責任者で『本当のブランド理念について語ろう──「志の高さ」を成長に変えた世界のトップ企業50』の著者であるジム・ステンゲルに、ブランド価値向上の秘訣と日本ブランド再生のヒントを聞いた。
──消費者の忠誠心と財務成績をベースに世界のトップブランドをランキングした「ステンゲル50」に入った日本企業は、楽天市場一社だけだった。なぜこんな結果になったと思うか。
日本にもトヨタ自動車のように素晴らしい会社があり、私は高く評価している。東日本大震災の影響がなければ、トヨタはリスト入りしていただろう。
一方、日本企業はあまりにも長い間、製品、技術、生産すべてがうまく行き過ぎて、マーケティングをあまり重視してこなかったのも事実だ。製品は勝手に売れたし、販売網もあったし、市場も大きかった。未来を作らず、新しい需要も作らず、革新的な製品も生まれない。だが、今後数年の間には非常に面白い変化が起こるだろう。主要産業の主要企業のなかにも、うまくいかないところが出てきたからだ。
成長する企業はマーケティングを重視し、グローバルに戦えるブランドを作る。日本に必要なのはグローバルブランドだ。韓国にも中国にも非常に強いブランドがある。日本企業はいくつかの韓国企業に遅れているし、中国企業も急速に台頭している。彼らには、グローバルブランドを作ろうという大きな野心がある。その点、日本は遅れている。
──アメリカの優良企業で構成するS＆P500社の株式時価総額のうち、1980年にはほとんどすべてが工場や現金などの有形資産だったが、2010年にはそれが40〜45％に落ち込んで、半分以上がブランド価値のような無形資産になったとある。
ブランドの重要性を裏付けるデータだ。実際、「ステンゲル50」に入ったトップブランド企業とS＆P500社の株価のパフォーマンスを比べると、2000年1月からの11年間でステンゲル50社の株価は382.3％、S＆P500社は−7.9％と大きな差がついている。
ブランドの価値が会社の価値の半分を占めるなら、当然、それに責任を負う人間が必要だ。日本企業には、そういう人間がいないのではないか。
──それは、あなたもP＆Gで務めたグローバル・マーケティング責任者とかCMO（最高マーケティング責任者）のことか。
マーケティング部門の責任者は必ず必要だ。多くの日本企業はマーケティングを財務や技術開発のような専門として見ていな い。販売促進活動の一環のように思っている。それが問題だ。販売が目指すのは、今日、明日、来月などの短期でたくさん売り上げること。マーケティングは長期的に需要を創造するもの。製品開発を根本から変えるようなもの。マーケティングは消費者を理解し、企業に長期的な勝利をもたらすものだ。
── 具体的には？
企業のビジネスの背景にある理想を定義づけ、それを広く全社員と分かち合い、一丸となってその理想を追い求め、各部署で理想を具体化するための行動に落とし込む。これがマーケティングで、この一連のプロセスを完結させるにはリーダーがいなければならないし、強力なマーケティング部隊がなければ実現は難しいだろう。
とはいえ、誤解しないでもらいたい。これはマーケティングについての本ではない。企業の哲学、成長へのアプローチに関する本、企業を率いるリーダーすべてにとっての本だ。私はP＆Gにいた25年のうち18年間はマーケティング以外のさまざまな仕事をしていた。この本はいかにして持続的な成長を可能にするかについてのものだ。
──急速に成長を遂げるビジネスを動かしているのは「ビジネス・アーティスト」だとあなたは言う。ビジネス・アーティストとは何か。
成長ブランドの創造には人々を感動させ魅了するブランド理念が欠かせないが、それはビジネスマンよりアーティストの仕事だ。フランスの高級ブランド企業、モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン（LVMH）のベルナール・アルノーCEO兼会長はこう言っている。「スター・ブランドは、芸術的で創造的な精神からしか生まれない」
実際、偉大な製品、勢いのある組織、消費者ニーズのいち早い発掘、差別化の上手さなどで優れた企業を思い起こせば、必ずそこにはビジネス・アーティストがいる。スティー ブ・ジョブズはもちろん、その最たる例だ。彼の場合、ビジネス運営面はCOO（最高執行責任者）だったティム・クックが担っていた。一人で二役を兼ねられるリーダーもいるが、別々でもとにかく権限をもつアーティストがいることが重要だ。LVMHのアルノーは、傘下の企業のすべてで、ビジネス運営者の役割とアーティストの役割を別々の人物に任せている。
成長しない会社というのは戦術やオペレーションのことばかり考えていて、ビジネスの創造的で芸術的な側面のことをやっていない。脳の片側、論理面しか使っていないCEOが多い。そしてもう片方の感性面には苦手意識をもっている。だが組織を率いるリーダーは本来、感情的に成熟していなければならない。
そういうリーダーが少なすぎる。ビジネススクールはビジネス運営者ばかりを量産しているが、もっとアーティストが必要だ。
──ブランド理念というのは具体的にどういうものか。
理念はブランドに生命を吹き込むものだ。その点、15年前のパンパースは死んだも同然だった。紙オムツのパイオニアだったにも関わらず、後発企業に市場を奪われウォール街からはP＆Gのお荷物扱いまでされるようになった。なぜなら、当時のパンパースはひたすら、吸水性がよくすぐ乾くという利点だけを追い求めていたからだ。品質や機能に重きを置きすぎるというのは、今の日本企業にも共通する問題だろう。いいものは作る。だが他社製品と大して変わらない。
パンパースに足りなかったのは、いかに人々をハッピーにして喜ばせるか、驚かせるか、人生を素晴らしいものにするか、という高次の理念だった。母親たちがいつも心配しているのは、オムツが他社製品より速く乾くかどうかではなく、赤ちゃんが幸せか、ちゃんと育っているか、食べているか、ということだ。
だったらオムツのことは脇へ置き、赤ちゃんを育てる母親の友達になることをブランド理念にしようと考えた。すると、赤ちゃんの発達段階に合わせたオムツを開発したり、ウェブサイトで子育てについての質問に答えるサービスを立ち上げるなどの発想が生まれてきた。これまで乾きやすいオムツを作って売るだけの仕事に物足りなさを感じていた社員も一丸となって母親たちのことを考え始めた。次第に母親たちにも支持してもらえるようになり、売上は3倍になり、利益も増えた。
──当たり前のようだが、顧客不在の製品開発になってはいけない。
顧客不在で成長している企業は思いつかない。偉大な企業はみな顧客中心主義だ。顧客サービスでナンバーワンの企業の例を挙げよう。アマゾン・ドットコムに買収されたシューズ通販会社のザッポスだ。彼らの理念は、幸せを配達すること。従業員は顧客と長電話したほうが評価が高い。顧客のほうも、一度電話すればザッポスが大好きになる。靴のサイズがわからなければ3サイズ送る。商品は他の店と大して変わらないのに、顧客の忠誠心は極めて高い。
──顧客サービスはコストが高く、商品の値段は高くできない。どうやって利益を出すのか。
価格は必ずしも安くなくてはならないわけではない。アップルはほかのコンピュータの3倍高い。ルイ・ヴィトンのバッグも。ステンゲル50のほとんどはプレミアム価格で製品やサービスを売っている。それだけの付加価値があると思えば高いお金も払う。どこに価値があるのかを理解しなければならない。大事なのは、消費者の気持ちに共感できることだ。
──アメリカの大統領選で再選されたオバマ大統領と敗北したロムニー候補にも言えることだとブログに書いていた。
そうだ。オバマには高い理念があり、ロムニーにはなかった。オバマは中間所得層を豊かにするために働くと言った。ロムニーは税金と財政支出を減らすと言った。これは個別の政策であって理念ではない。オバマの主張には人々の心に訴えるものがあった。理念の重要さは企業にとっても同じだ。理念があれば優れた人材も集まるし、従業員の士気も上がるし、使命感も生まれる。ロムニーには人を感動させるところが皆無だった。
──若いエグゼクティブに望むことは。
好奇心。勇気。決断するのに恐れてはいけない。日本にはそれが欠けているようだ。目立ちたがらない。好きな仕事ほどよくできる。だから自分の好きな仕事を見つけることがとても大事だ。
千葉香代子（本誌記者）
http://news.finance.yahoo.co.jp/detail/20130123-00010001-newsweek-column
小森康充<
