部下の話を聞く
2018年12月11日
『チームを動かすための管理職塾』第3回(大阪中小企業投資育成株式会社主催)を先週実施した。
『チームを動かすための管理職塾』第3回(大阪中小企業投資育成株式会社主催)を先週実施した。
このリーダー塾は7年間連続で開催している。
チームを動かすリーダーに必要な�．機璽丱鵐肇蝓璽澄璽轡奪廖↓�部下育成OJT 、��マネジメントの3つのスキルを理論と実践の繰り返しで習得する6回連続研修である。
今回の実践ベストプラクティス(成功例)を1つ紹介すると、
Ａ）上司が部下の話を聞く実践例
反抗的な言動のある苦手な部下とは、今まであまり話をしなかった。しかし、部下の態度を変えるには上司の自分が変わらなければならないこと、部下の話を聞くことの重要性を研修で学び、それを実践した。
その結果、「部下は思った以上に会社のことを考えている。会社を良い方向に変えたいが、変わらないことのストレスが反抗的な態度になっている」ということがわかった。
また、朝礼で今までは部長が訓話をしていたが、メンバー全員が一言ずつ話すようにした。
そして「前向きな発言をしましょう（Ｇｏｏｄ ＆ Ｎｅｗ）」と私から方針を伝えた。
そのことで反抗的な態度が改善された。
具体的には「〜〜してもらわないと困ります（以前）」→「〜〜しましょう（今回）」と前向きな発言になった。
以上のような実践ベストプラクティスが多く発表された。
この塾から素晴らしいリーダーが育つことを楽しみにしている。
2017年07月03日
「チームの情報共有化実践例の紹介」、サーバントリーダー（奉仕型リーダー）はメンバーの話を聞くことが重要である。
「チームの情報共有化実践例の紹介」
〜サーバントリーダー（奉仕型リーダー）はメンバーの話を聞くことが重要である〜
研修でのベストプラクティス（実践成功例）を紹介したい。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
実践例
製品クレーム発生時、メンバー11人全員で直ぐにミーティングを持ち作業手順の確認を行った。
メンバー全員に「何が問題だと思うか？改善ポイントは何か？」を発言してもらった。
すると、若手とベテランで手順の共有化ができてないことがわか った。
そのポイントを全員がミーティングで共有することでクレームが削減されたのである。
若いメンバーから、このミーティングの定期開催要望が出たため、月１回にミーティングを行うことになった。
情報共有化によるチームメンバーのベクトルを合わせることがクレーム削減に効果的なコミュニケーションであることが理解できた。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
以上が実践例であるが、
これがサーバントリーダーである。まず、リーダーは部下の話を聞くことが大事。
このミーティングのポイントはメンバー全員が発言すること。
トップダウンリーダーのポイントは、「俺についてこい」というイメージでリーダーがすべて命令、判断し部下が従うリーダーシップであり、サーバントリーダーは、「答えはメンバーが持っている」という考え方をする。
すなわちメンバーの話を聞いて、メンバーと信頼関係を構築し、メンバー個々が目的を持って生き生きと仕事をするサポートをリーダーがすることである。
トップダウンリーダー、サーバントリーダーのどちらが良いかは仕事の状況、組織編成、目標にあわせて選択していくのがよいのである。
「サーバントリーダーは部下全員の話を聞くこと。」今日から実践してほしい。
〜サーバントリーダー（奉仕型リーダー）はメンバーの話を聞くことが重要である〜
研修でのベストプラクティス（実践成功例）を紹介したい。
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実践例
製品クレーム発生時、メンバー11人全員で直ぐにミーティングを持ち作業手順の確認を行った。
メンバー全員に「何が問題だと思うか？改善ポイントは何か？」を発言してもらった。
すると、若手とベテランで手順の共有化ができてないことがわか った。
そのポイントを全員がミーティングで共有することでクレームが削減されたのである。
若いメンバーから、このミーティングの定期開催要望が出たため、月１回にミーティングを行うことになった。
情報共有化によるチームメンバーのベクトルを合わせることがクレーム削減に効果的なコミュニケーションであることが理解できた。
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以上が実践例であるが、
これがサーバントリーダーである。まず、リーダーは部下の話を聞くことが大事。
このミーティングのポイントはメンバー全員が発言すること。
トップダウンリーダーのポイントは、「俺についてこい」というイメージでリーダーがすべて命令、判断し部下が従うリーダーシップであり、サーバントリーダーは、「答えはメンバーが持っている」という考え方をする。
すなわちメンバーの話を聞いて、メンバーと信頼関係を構築し、メンバー個々が目的を持って生き生きと仕事をするサポートをリーダーがすることである。
トップダウンリーダー、サーバントリーダーのどちらが良いかは仕事の状況、組織編成、目標にあわせて選択していくのがよいのである。
「サーバントリーダーは部下全員の話を聞くこと。」今日から実践してほしい。
2016年02月17日
部下の仕事上の失敗は、いきなり叱らず、部下の話を聞くこと。問題の原因究明が重要。
管理職の皆さんへ
部下が仕事上の失敗をしたとき、皆さんは部下にどのように接してますか？
いきなり叱るというやり方は、あまり良いやり方ではありません。
部下の話を聞くこと。そして部下の心の窓を開き、原因の究明、何故そのことが起こったか？今後起こらないようにするには何が重要か？を明確にすることです。
例えば、「決算前に部下が重要な書類の提出期限が守れなくて、本社の担当に迷惑をかける」ということが起こりました。あなたは上司です。どうしますか？
ここは相手の心の窓を開く６つの話法（スベらない商談力参照）を使って部下の話を聞きます。
モデルパターンの上司ｔｐ部下の会話を紹介します。問題がどこにあるのか？を考えながら読んでください。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
上司「どうして書類の期限が守れなかったのかな？」
部下「すみません。私の責任です。」
上司「状況教えてくれる？」
部下「決算前で提出書類が集中しまして。残業してやったのですが、間に合いませんでした。」
上司「決算前はどれくらいの数の提出書類を作成するの？」
部下「１週間で２０ほどの書類が集中します。」
上司「そんなにあるの？通常は週にいくつくらいの書類を作成してるの？」
部下「通常は週に５つくらいです。」
上司「２０もの書類を１人でやってたの？」
部下「はい、私の担当ですので１人でやりました、毎日夜１２時まで残業したのですが、間に合いませんでした。」
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
何が原因がおわかりになりましたよね。
１つは決算前には部下に週２０もの提出書類が集中すること。この数は、残業しても１人ではこなせない量である。という状況です。
問題の１つは上司がそれだけの書類が部下に集中することを認識していないことにあります。
解決方法は、「決算前１週間は、書類が集中するので、応援者を２名追加して３人で書類作成にあたる。」
という上司のマネジメント力が必要であったということです。
今回のケースは部下が悪いのではなく、部下の仕事量を把握していない上司のマネジメントに問題があったということです。
部下の話を聞くことで、その原因究明ができます。それを部下を叱りつけて終わってしまっては、来年の決算期にまた同じ問題が起こります。
「部下が失敗したとき、部下の話を聞きましょう。」何故その問題がおこったのか？それを上司と部下で話し合うことが重要です。
今日から実践してください。
部下が仕事上の失敗をしたとき、皆さんは部下にどのように接してますか？
いきなり叱るというやり方は、あまり良いやり方ではありません。
部下の話を聞くこと。そして部下の心の窓を開き、原因の究明、何故そのことが起こったか？今後起こらないようにするには何が重要か？を明確にすることです。
例えば、「決算前に部下が重要な書類の提出期限が守れなくて、本社の担当に迷惑をかける」ということが起こりました。あなたは上司です。どうしますか？
ここは相手の心の窓を開く６つの話法（スベらない商談力参照）を使って部下の話を聞きます。
モデルパターンの上司ｔｐ部下の会話を紹介します。問題がどこにあるのか？を考えながら読んでください。
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上司「どうして書類の期限が守れなかったのかな？」
部下「すみません。私の責任です。」
上司「状況教えてくれる？」
部下「決算前で提出書類が集中しまして。残業してやったのですが、間に合いませんでした。」
上司「決算前はどれくらいの数の提出書類を作成するの？」
部下「１週間で２０ほどの書類が集中します。」
上司「そんなにあるの？通常は週にいくつくらいの書類を作成してるの？」
部下「通常は週に５つくらいです。」
上司「２０もの書類を１人でやってたの？」
部下「はい、私の担当ですので１人でやりました、毎日夜１２時まで残業したのですが、間に合いませんでした。」
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何が原因がおわかりになりましたよね。
１つは決算前には部下に週２０もの提出書類が集中すること。この数は、残業しても１人ではこなせない量である。という状況です。
問題の１つは上司がそれだけの書類が部下に集中することを認識していないことにあります。
解決方法は、「決算前１週間は、書類が集中するので、応援者を２名追加して３人で書類作成にあたる。」
という上司のマネジメント力が必要であったということです。
今回のケースは部下が悪いのではなく、部下の仕事量を把握していない上司のマネジメントに問題があったということです。
部下の話を聞くことで、その原因究明ができます。それを部下を叱りつけて終わってしまっては、来年の決算期にまた同じ問題が起こります。
「部下が失敗したとき、部下の話を聞きましょう。」何故その問題がおこったのか？それを上司と部下で話し合うことが重要です。
今日から実践してください。
2012年05月28日
戦略実行塾を受講して変わったこと （帝塚山ハウンドカム 川瀬社長）
５月２６日 大阪産業創造館の戦略実行塾（２００９年度受講）の川瀬さんをゲストスピーカーとしてお越しいただき、スピーチしていただいた。
実行塾で２００９年に「マネジメントの５つのステップ」を学んでいただき、会社の業績アップ、組織の活性化を達成された川瀬さんのお話のポイントを紹介したい。
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戦略実行塾を受講して変わったこと （帝塚山ハウンドカム 川瀬社長）
川瀬隆庸（かわせたかつね）社長
http://www.houndcom.com/tenpo-staff/
１）社長が部下と積極的にコミュニケーションをとる
大切にしていることは、時間より回数
月２回の全体ミーティング、毎日朝礼、月曜部門ミーティング、２，３人のプチミーティング、川瀬と一緒に昼食を食べよう、お客様の声を毎日１人づつ発表
これらのコミュニケーション回数を多くすることで社内コミュニケーションが、明るく、効果的になった。朝礼、社長との昼食会も従来はしてなかったが、実行塾でコンタクト回数の重要性を学んでいただき、実行された。
２）部下の話をしっかり聞く
社内委員会制をとった。社内イベント＆コミュニケーション委員会、勉強管理委員会、商品管理委員会、健康管理委員会、従来は、すべて社長の川瀬さんが、仕切っていた、その結果すごく忙しく社長業に支障が出る。それを部下にすべて委任してまかせた。
３）報償システム
ミーティング時に目標達成者を拍手で迎える
イベント案採用者にクッキーのプレゼント
職能管理表を作って評価
４）ヴィジョンの共有
帝塚山ハウンドカムのヴィジョン
「世界一のホリスティック系ペットショップになる」
２０２０年 売上目標 ５０億円 （利益５億円）
戦略： 英語圏進出、スマートホン強化、本店強化、楽天強化、ａｍａｚｏｎ強化、
スタッフ個人のヴィジョンと会社のヴィジョンを合わせるように職場を変える
座右の銘「食べ物で治らない病気は薬で治らない」
５）先輩に見習って名刺を変更 （写真入りで楽しく）
川瀬社長自らが毎朝 トイレ掃除
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
川瀬社長のすばらしい実践例に拍手を送りたい。
株式会社帝塚山ハウンドカム（ペットショップ）
http://www.houndcom.com/
大阪産業創造館
http://www.sansokan.jp/
実行塾で２００９年に「マネジメントの５つのステップ」を学んでいただき、会社の業績アップ、組織の活性化を達成された川瀬さんのお話のポイントを紹介したい。
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戦略実行塾を受講して変わったこと （帝塚山ハウンドカム 川瀬社長）
川瀬隆庸（かわせたかつね）社長
http://www.houndcom.com/tenpo-staff/
１）社長が部下と積極的にコミュニケーションをとる
大切にしていることは、時間より回数
月２回の全体ミーティング、毎日朝礼、月曜部門ミーティング、２，３人のプチミーティング、川瀬と一緒に昼食を食べよう、お客様の声を毎日１人づつ発表
これらのコミュニケーション回数を多くすることで社内コミュニケーションが、明るく、効果的になった。朝礼、社長との昼食会も従来はしてなかったが、実行塾でコンタクト回数の重要性を学んでいただき、実行された。
２）部下の話をしっかり聞く
社内委員会制をとった。社内イベント＆コミュニケーション委員会、勉強管理委員会、商品管理委員会、健康管理委員会、従来は、すべて社長の川瀬さんが、仕切っていた、その結果すごく忙しく社長業に支障が出る。それを部下にすべて委任してまかせた。
３）報償システム
ミーティング時に目標達成者を拍手で迎える
イベント案採用者にクッキーのプレゼント
職能管理表を作って評価
４）ヴィジョンの共有
帝塚山ハウンドカムのヴィジョン
「世界一のホリスティック系ペットショップになる」
２０２０年 売上目標 ５０億円 （利益５億円）
戦略： 英語圏進出、スマートホン強化、本店強化、楽天強化、ａｍａｚｏｎ強化、
スタッフ個人のヴィジョンと会社のヴィジョンを合わせるように職場を変える
座右の銘「食べ物で治らない病気は薬で治らない」
５）先輩に見習って名刺を変更 （写真入りで楽しく）
川瀬社長自らが毎朝 トイレ掃除
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
川瀬社長のすばらしい実践例に拍手を送りたい。
株式会社帝塚山ハウンドカム（ペットショップ）
http://www.houndcom.com/
大阪産業創造館
http://www.sansokan.jp/
2012年02月29日
サーバントリーダーシップスキルセミナー（SMBCコンサルティング主催）
商談力伝道師の小森康充です。
サーバントリーダーシップのオープンセミナーを実施します。
リーダーシップの形態には、大きく分けて「「俺についてこい」というトップダウンリーダー（強制型リーダー）とメンバー自らが喜んでついてくるサーバントリーダー（奉仕型リーダー）の２つのタイプがあります。
どちらも効果的なリーダーシップのスキルですが、意外と知られてないのが、後者のサーバントリーダーです。
サーバントリーダーとは、部下と信頼関係を構築し、部下の話をよく聞き、部下をサポートするリーダーシップの形態です。
リーダーのために部下がいるのではなく、部下のためにリーダーがいるのです。
部下が組織のヴィジョン達成のために、邁進しているのであれば、リーダーは部下をサポートすることが重要である。という考え方である。
このサーバントリーダーという手法は、必ずしもポジションがなくても、すべての方に影響力を及ぼすことができるリーダーシップの手法です。たとえば部下が上司に影響力を発揮することもできますし、部署の違うメンバーにも影響力を発揮できます。
具体的なスキルとしては、正確性、一貫性、許容、開放性というスキルを発揮することにより、優秀なサーバントリーダーになることができます。
以下 オープンセミナーの情報です。
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「管理職リーダーシップスキルセミナー」 ３月８日１０時〜１３時 （東京 SMBCコンサルティング主催）
http://www.smbc-consulting.co.jp/company/seminar/teigaku/tokyo/month/201203/seminar_20112324-01.html
「スベらない商談の仕方」 ３月８日１４時〜１７時 （東京 SMBCコンサルティング主催）
http://www.smbc-consulting.co.jp/company/seminar/teigaku/tokyo/month/201203/seminar_20112325-01.html
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サーバントリーダーシップのオープンセミナーを実施します。
リーダーシップの形態には、大きく分けて「「俺についてこい」というトップダウンリーダー（強制型リーダー）とメンバー自らが喜んでついてくるサーバントリーダー（奉仕型リーダー）の２つのタイプがあります。
どちらも効果的なリーダーシップのスキルですが、意外と知られてないのが、後者のサーバントリーダーです。
サーバントリーダーとは、部下と信頼関係を構築し、部下の話をよく聞き、部下をサポートするリーダーシップの形態です。
リーダーのために部下がいるのではなく、部下のためにリーダーがいるのです。
部下が組織のヴィジョン達成のために、邁進しているのであれば、リーダーは部下をサポートすることが重要である。という考え方である。
このサーバントリーダーという手法は、必ずしもポジションがなくても、すべての方に影響力を及ぼすことができるリーダーシップの手法です。たとえば部下が上司に影響力を発揮することもできますし、部署の違うメンバーにも影響力を発揮できます。
具体的なスキルとしては、正確性、一貫性、許容、開放性というスキルを発揮することにより、優秀なサーバントリーダーになることができます。
以下 オープンセミナーの情報です。
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「管理職リーダーシップスキルセミナー」 ３月８日１０時〜１３時 （東京 SMBCコンサルティング主催）
http://www.smbc-consulting.co.jp/company/seminar/teigaku/tokyo/month/201203/seminar_20112324-01.html
「スベらない商談の仕方」 ３月８日１４時〜１７時 （東京 SMBCコンサルティング主催）
http://www.smbc-consulting.co.jp/company/seminar/teigaku/tokyo/month/201203/seminar_20112325-01.html
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